Herausgeber Alexander R. Petsch im Interview

Die Fachzeitschrift personal manager wird 15 Jahre alt. Anlässlich des Jubiläums sprachen wir mit Herausgeber Alexander R. Petsch. Der Geschäftsführer der Messegesellschaft børding und des HRM Research Institutes veranstaltete 2002 die erste österreichische Fachmesse für das Personalwesen, die Personal Austria in Wien, auf der auch der personal manager mit seiner Erstausgabe vertreten war. Im Jahr 2007 ging das von ihm maßgeblich vorangetriebene Netzwerk HRM (heute HRM.at, HRM.de und HRM.ch) an den Start. Auch die HR-Webinare und Jobbörsen wie HR-Jobs.at gehören zum Portfolio des umtriebigen Entrepreneurs.

„Wir brauchen ein Medium, um HR voranzubringen“

Herr Petsch, Sie sind ein deutscher Unternehmer und Messeveranstalter. Wie kam es, dass Sie eine HR-Fachzeitschrift in Österreich gegründet haben?
Als wir die erste Personal Austria in Wien planten, haben wir festgestellt, dass es zu diesem Zeitpunkt keine Fachzeitschrift für Personalisten in Österreich gab. Wir waren aber der Meinung, dass wir ein Medium brauchen, um das Thema HR weiter voranzubringen – und das ganze Jahr über mit Personalisten in Kontakt zu sein. Es gab damals schon das Magazin Training für den Bereich Aus- und Weiterbildung. Daher haben wir uns mit der damaligen Herausgeberin und Chefredakteurin Christine Wirl an einen Tisch gesetzt und überlegt, ob und wie wir gemeinsam eine neue Fachzeitschrift herausbringen können. Die Gespräche waren schon recht weit gediehen, als wir zu einem mehrtägigen Meeting nach Wien fuhren, um das Ganze unter Dach und Fach zu bringen. Aber am Morgen des zweiten oder dritten Tages sagte uns Frau Wirl ab. Sie hatte ein schlechtes Bauchgefühl. Wir hatten also noch ein bisschen „Freizeit“ in Wien – und nutzten sie, um uns Gedanken über Alternativen zu machen. Ziemlich schnell war uns klar, dass wir die Zeitschrift auf eigene Faust herausgeben wollten.

Welche Schwierigkeiten gab es anfangs zu überwinden?
Wir mussten erst einmal eine Datenbank aufbauen, Abonnenten finden, Anzeigenkunden überzeugen, bekannt werden. Das waren am Anfang eine ziemlich große Herausforderungen.

Was war Ihnen bezogen auf die Ausrichtung der Zeitschrift wichtig?
Mir war von Anfang an eine unabhängige Redaktion extrem wichtig. Denn meiner Meinung nach sind Abonnenten nur bereit, für Inhalte zu bezahlen, wenn diese in ihrem Interesse recherchiert und aufbereitet werden. Das ist bis heute meine Überzeugung. Gerade im Zeitalter der Fake News und Promotion News ist die Frage der Unabhängigkeit von Medien aktueller denn je. Kein Anzeigenkunde darf die Macht haben, unsere Redaktion oder bestimmte Artikel zu kaufen.

Im November 2002 erschien die erste Ausgabe. Welche HR-Themen standen vor 15 Jahren im Fokus?
Die Grundfragestellungen sind heute noch dieselben wie vor 15 Jahren: Wie schaffe ich es, als Unternehmen sinnvoll auf die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen zu reagieren – auf Zeiten des Wachstums ebenso wie auf Zeiten der Rezession? Wie erzeuge ich Flexibilität? Wie entwickle und transferiere ich Know-how? Und wie schaffe ich es, dass meine Mitarbeiter motiviert, zufrieden, loyal und engagiert sind?

Natürlich hat die Technologisierung die Arbeitswelt stark verändert – und damit einige Themen stärker auf den Tisch gebracht. Das betrifft vor allem Führung und Arbeitsorganisation: Hier geht es beispielsweise um die Frage, wie wir dezentrales oder mobiles Arbeiten organisieren. Ich glaube aber, die größte Veränderung liegt in der Verschiebung der Macht. Vor 15 Jahren hatten die Arbeitgeber viele Argumente auf ihrer Seite – und damit auch viel Macht. Angesichts des Fachkräftemangels ist es heute umgekehrt. Natürlich konnte ich auch vor 15 Jahren nur mit den Mitarbeitern an meiner Seite etwas Großartiges bewegen. Aber heute haben gute Mitarbeiter definitiv mehr Möglichkeiten, sich ihre Arbeitgeber auszusuchen.

Wie hat sich das Selbstverständnis der Personalisten in dieser Zeit verändert?
Die Personalabteilungen arbeiten aus meiner Sicht zunehmend professionell. Vor 15 Jahren wurde die Personalposition in vielen Unternehmen noch politisch besetzt – mit erfahrenen Leuten, die aber nicht unbedingt Erfahrung im HR-Bereich hatten. Selbst für einige größere Organisationen war es vor Jahren noch eine Herausforderung, jedem Mitarbeiter pünktlich das korrekte Gehalt zu zahlen. Die Energie, die man aufwenden musste, um die Basisarbeiten des Personalwesens zu erledigen, hat durch den technologischen Fortschritt stark abgenommen. Das ermöglicht es der Personalabteilung, sich stärker auf Mitarbeiter und Führungskräfte zu fokussieren und sich mehr als Service-Provider zu verstehen. Auch die Spezialisierung der Personalarbeit hat im Zuge der Professionalisierung zugenommen. Heute gibt es beispielsweise nicht nur Recruiting-Spezialisten, sondern auch Experten für Active Sourcing.

Damals wie heute aktuell ist jedoch die Frage, wo die Entscheidungskompetenz für HR-Themen liegt. Denn zahlreiche Fragestellungen des Personalwesens reichen in andere Fachbereiche hinein. Sind Employer Branding und Personalmarketing beispielsweise Kernkompetenzen von HR oder gehört das zu Corporate Marketing? Wird die Diskussion über den Return on Investment von HR im Finanz- oder im HR-Bereich geführt? Diese Fragen werden HR-Abteilungen auch in Zukunft beschäftigen.

Welche weiteren HR-Themen werden uns aus Ihrer Sicht weiter begleiten?
Was HR so spannend macht, ist der starke Einfluss der konjunkturellen Entwicklung auf Personalthemen – bei dem gleichzeitigen Bewusstsein, dass die richtigen Mitarbeiter im Unternehmen der absolut entscheidende Killerfaktor sind, wenn es um den Wettbewerb geht. Wir leben aber leider in einer Phase, in der wir durch den Fachkräftemangel Schwierigkeiten haben, Stellen gut zu besetzen. Dieser Mangel wird sich aufgrund des demografischen Wandels weiter verstärken. Auch der Arbeitsanspruch der nachfolgenden Generation wird das Problem vermutlich verschärfen. Denn wir erleben ja heute, dass viele Nachwuchskräfte ein dauerhaft starkes Engagement in Arbeit gar nicht mehr als Lebensziel betrachten, sondern sich lieber zeitlich befristet oder von vornherein in Teilzeit einbringen möchten. Das wird nicht dazu beitragen, den Fachkräftemangel leichter zu lösen.

Gleichzeitig werden wir aufgrund der Digitalisierung und Automatisierung in einigen Bereichen disruptive Umwälzungen erleben. Nehmen wir die selbstfahrenden Autos. Wenn wir in zehn Jahren wirklich selbstfahrende Autos und Lkws haben, wird das Hunderttausende Jobs kosten. Wir sind gerade geprägt von einer sehr großen Unsicherheit.

Welche Auswirkungen hat diese Unsicherheit auf die Personalarbeit?
Eine Auswirkung ist, dass die Verantwortung von Unternehmen und HR im Bereich Employability zunimmt. Natürlich muss man diese Verantwortung mit den Mitarbeitern teilen. Lernen kann man nicht befehlen. Aber ein Bewusstsein zu schaffen dafür, dass ein kontinuierlicher Lernprozess in einem Unternehmen die Grundlage für die weitere Beschäftigungsfähigkeit in der jetzigen oder einer späteren Konstellation ist: Dieser Verantwortung müsste sich HR an der ein oder anderen Stelle stärker bewusst werden.

Welchen Typ Personalist braucht es vor diesem Hintergrund?
Es braucht auf jeden Fall mehr als einen beziehungsweise mehr als eine. Aber darin liegt auch die Chance. Es muss natürlich den Strategen oder die Strategin im HR-Bereich oder im Topmanagement geben, der oder die strategische Initiativen entwickelt, einleitet, absichert und langfristig verfolgt. Dann gibt es eine Ebene darunter die Spezialisten, die dafür sorgen, dass das Unternehmen bessere Leistungen bringt als der Wettbewerber. Dazu gehört die Personalentwicklung, die sich der Employability widmet. Dazu gehört auch das Recruiting, in dem wir zum Beispiel über Arbeitgebermarketing und -kommunikation sprechen. Hinzu kommt die Administration, mit der wir das Alltagsgeschäft mit einem maximalen Grad an Automatisierung bearbeiten. Eine Anforderung an die Mitarbeiter ist hier natürlich eine starke Affinität für digitale Prozesse. Auf welche dieser Bereiche Unternehmen ihren Fokus setzen, hängt von der jeweiligen Strategie ab.

Wie wird der personal manager diese Entwicklungen künftig begleiten? Welche Veränderungen sehen Sie für die Zeitschrift?
Wir haben in den vergangenen 15 Jahren viel experimentiert, indem wir beispielsweise die HR-Webinare als Weiterbildungsangebot für Personalisten ins Leben gerufen haben. Wir haben aber auch Dinge bewusst nicht getan. Eine Herausforderung, der wir uns weiterhin stellen müssen, ist die Digitalisierung. Ich glaube aber auch, dass es hier kein „Entweder–oder“ gibt, sondern nur ein „Und“. Ich sehe zum Beispiel nicht, dass es den personal manager in zehn Jahren nur noch digital gibt. Es wird ihn auch weiterhin an den wichtigsten Trafiken geben und man wird ihn auch weiterhin im Kaffeehaus in Ruhe lesen und sich mit ihm weiterbilden können. Unsere Mission heißt ja „Personalisten erfolgreich machen“. Auf diesem Weg werden wir uns weiterhin in die Zukunft bewegen.

Interview: Bettina Geuenich

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