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Warum “Quiet Hiring” enormen Schaden anrichten kann

Quiet Quitting – Quiet Firing – Quiet Hiring, die unheilige Dreieinigkeit der Personalpolitik, die gerade in aller Munde ist. Auf Social-Media-Plattformen wie Tiktok tauschen sich tausende Menschen über ihre Quiet-Hiring-Horrorgeschichten aus. Dabei wird klar: viele Unternehmen betreiben es mehr oder weniger unbewusst. Deswegen beleuchten wir im Folgenden gemeinsam, was es konkret bedeutet, jemanden “still” einzustellen und welche ethischen und rechtlichen Dilemmas zu bedenken sind.  

Zwei Beispiele aus der Praxis

Herr K., eigentlich technischer Facharbeiter, kommt nach einem dreiwöchigen Urlaub ins Büro zurück und erfährt im ersten Jour fixe nach seiner Abwesenheit, dass er ab jetzt Projektleiter ist und damit die Gesamtverantwortung für Projekterfolg und Projektteam trägt. Er ist überrascht, denn er selbst wurde auf diese Erweiterung seines Aufgabenbereichs noch nie angesprochen. Daher hakt er bei seiner Bereichsleitung nach, die das Ganze leugnet. Allerdings bekommt Herr K. seit Anfang des Monats  aus dem ganzen Konzern und von externen Schnittstellen Mailverkehr zu dem besagten Projekt.

Frau M. würde sich gerne vom technischen Bereich in Richtung Vertrieb entwickeln. Sie artikuliert diesen Wunsch bei ihrem jährlichen Mitarbeiterdialog. Ihre Führungskraft ist begeistert. Anstatt eines neuen Dienstvertrags liegt jedoch im Monat darauf ein Schriftstück auf ihrem Platz, in dem eine Jahresüberstundenpauschale über 500 Stunden vermerkt ist. 500 Überstunden? Wie soll das denn gehen? In ihrem Tätigkeitsprofil wurde der Punkt “Diverse Tätigkeiten als Sales Managerin” ergänzt. Anstatt eines Wechsels in den Vertriebsbereich hatte sie die Sales-Agenden on top dazu bekommen. Ihre Führungskraft sah dies als selbstverständlich an, da sie ja im technischen Bereich so wertvoll wäre und sie derzeit keine neue Technikstelle als Nachbesetzung genehmigt bekämen. 

Worum geht es beim “leisen Einstellen”?

Wie in den beiden Beispielen beschrieben, handelt es sich bei „Quiet Hiring“ um die Praxis der internen Neubesetzungen, Positionswechsel oder (kurzfristigen) Abgabe von Aufgaben an bestehendes Personal. Zumeist erfolgen sie ohne konkreten Konsens mit den Mitarbeiter:innen. Die unfreiwillige Erweiterung des Aufgabenbereiches wird dabei als selbstverständlich angesehen, die Interessen der Beschäftigten werden außen vorgelassen. 

Wo liegt die Abgrenzung zu „Job Enrichment“? Letzteres wird eher als Werkzeug für die Mitarbeiterbindung eingesetzt, wenn eine Vollzeitkraft nicht ausgelastet ist. Hierbei finden im Vorfeld Gespräche mit Arbeitnehmerinnen, Führungskräften und gegebenenfalls  Betriebsrat statt. Das Vorgehen ist in der Regel konsensbasiert. 

Heiligt der Zweck die Mittel?

Zumeist ist der Grund für „Quiet Hiring“  Ressourcenknappheit, da Unternehmen Vakanzen nicht schnell genug schließen  können oder ein Aufstocken des Headcounts aus finanziellen oder strukturellen Gründen nicht genehmigen können. Doch „Quiet Hiring“ kann Organisationen teuer zu stehen kommen. Wenn sie es tolerieren,  riskieren Unternehmen eventuell,  fähige Mitarbeitende ins Burnout mit Langzeitkrankenstand zu drängen oder auch das Phänomen des “Quiet Quittings” anzufeuern. Dies bedeutet, dass Arbeitskräfte innerlich kündigen, intrinsische Motivation verlieren und nurmehr das Minimum an Arbeitsleistung erbringen.

Die Grundstimmung im Unternehmen kann dadurch kippen –  und wenn es über Arbeitgeberbewertungsplattormen und Mundpropaganda nach außen dringt, dass Mitarbeiterinnen ausgenutzt werden, ist der Imageschaden unvermeidbar. Auch kann es zu einer effektiven Kündigung führen, wenn die Aufgabenerweiterung geringschätzend und ohne konkrete Vergütung erfolgt. „Quiet Hiring“ führt Unternehmen also eher vom Regen in die Traufe, als dass sie dadurch langfristig Ressourcenengpässe kompensieren können. 

Ein berufsethisches Dilemma

 „Quiet Hiring“ passiert in der Regel ohne Konsens. Das Unternehmen zwingt Kolleginnen und Kollegen  in neue Rollen, erlegt ihnen ohne Zustimmung zusätzliche Aufgaben auf oder ändert sogar den Arbeitsort beziehungsweise das Team. Dies provoziert unangenehme Zwangssituationen für Beschäftigte, die in einer wirtschaftlich unsicheren Zeit einen Job, mit dem sie bis dato zufrieden waren, behalten möchten. Möglicherweise lassen sie sich durch Ängste um Jobverlust oder auch durch Loyalitätsdenken in die neue Rolle “hineinzwingen“.

Nischenfachkräfte, die zumeist ihren Wert kennen, könnte diese Vorgehensweise endgültig in die Arme einer anderen Firma drängen. Dann müssen ihre Aufgaben erst recht auf die verbleibenden Kolleginnen aufgeteilt werden.

Gefährliche rechtliche Grauzonen

Hier sind einige exemplarische Themenbereiche, die Unternehmen im Zusammenhang mit  „Quiet Hiring“ beachten müssen: 

  • Versetzung: Ändert sich der Tätigkeitsbereich und unter Umständen das Team oder der Arbeitsort einer Kollegin für mehr als 13 Wochen, lässt sich dies als Versetzung werten.Es kann hier zum Streitfall kommen, wenn Mitarbeitende der Versetzung widersprechen. Eine Versetzung ist in Betrieben mit Betriebsrat grundsätzlich betriebsratszustimmungspflichtig. 
  • Lohn- und Sozialdumping: Durch Kollektiv- und Tarifverträge sind wir in der Gehaltseinstufung unserer Kolleg:innen stark eingeschränkt. Meistens sind Matrix-Tabellen vorhanden, die normieren, welche Aufgabenkomplexität oder welches Verantwortungsausmaß mit welchem Mindestgehalt Hand in Hand gehen müssen. Dabei sind Bestimmungen zum Thema Lohn- und Sozialdumping zu beachten. Denn wird ein “normaler” operativer Mitarbeiter wie Herr K. aus dem Beispiel zu einer Projektleitung mit Budget- und Führungsverantwortung, ohne ihn gehaltlich jemals neu einzustufen, dann kommt es hier zu einer Diskrepanz.
  • Befreiung vom Arbeitszeitgesetz: Herr K. wäre in seinem Unternehmen eigentlich ein leitender Angestellter per Funktion, was auch bei den anderen Projektleiterinnen im Arbeitsvertrag so vermerkt ist. Er wäre bei einer sauberen Abwicklung des Positionswechsels also vom Arbeitszeitgesetz befreit. Doch was gilt nun?
  • Gleichbehandlung: Bei Frau M. ergab sich das Problem, dass sie als einzige Vertriebsmitarbeiterin kein eigenes Firmenfahrzeug mit Privatnutzung bekam, da ihr Arbeitsvertrag sie noch als technische Mitarbeiterin auszeichnete. Hier besteht also eine Grauzone, was das Thema Gleichbehandlung angeht. Hat sie nun Anspruch auf einen Firmenwagen oder nicht?
  • Budgetverantwortung: Sowohl bei Frau M. als auch bei Herrn K. ergaben sich große Fragezeichen im Bereich der Budgetverantwortung. Im Vertrieb stellte sich die Frage, in welchem Rahmen Frau M. Verträge abschließen durfte. Herr K. sollte auf einmal mit einer Prokura ausgestattet werden, damit er teure Gerätschaften für den Projektfortschritt ohne Genehmigung anschaffen könnte. 
  • Haftung für Misserfolge: Beide Mitarbeitende berichteten, dass es sie nervös machen würde, nicht zu wissen welche Haftung sie verantworten müssten. 

Gemeinsam einen Konsens finden

Es ist stets eine unangenehme Situation, wenn Personalnot besteht. Daher ist es umso wichtiger, mit Offenheit, Transparenz und Fairness in die Lösungsfindung zu gehen. Im ersten Schritt muss die HR-Abteilung mit den Betroffenen und deren Teamleitung sprechen. Vielleicht kann man Teilzeitmitarbeiterinnen zu einem zeitlich begrenzten Aufstocken der Arbeitsstunden motivieren? Unter Umständen möchte jemand, zeitlich befristet, neue Tätigkeiten ausprobieren? Jede Lösung sollte auf der Freiwilligkeit der Kolleginnen und Kollegen basieren. Vielleicht ist ein Blick über den fachlichen Tellerrand oder das Übernehmen von mehr Verantwortung sogar erwünscht. Das erfährt man nur, wenn man sich Zeit für Gespräche nimmt. Idealerweise werden auch Zulagen oder Boni vereinbart, um den Mehraufwand finanziell zu vergüten. Sicherheit bekommen Mitarbeitende, wenn sie die Vereinbarung auch schriftlich bekommen, damit sich all die schwierigen Fragen gar nicht erst stellen. Was auf zwischenmenschlicher Ebene zählt: Mehrleistungen sind nicht selbstverständlich, daher müssen sie  zumindest mit viel Wertschätzung abgegolten werden. 

Fazit

Während es verlockend erscheint, mit “Quiet Hiring” Lücken zu schließen, kann dies Überarbeitung und Kündigungen provozieren. Auch bleibt stets ein bitterer Nachgeschmack bei jenen, die es bemerken. Denn Quiet Hiring stört  die Vertrauensbasis empfindlich. Darum ist der Dialog mit den Betroffenen wichtig. Denn vielleicht lassen sich in der Not Entwicklungsmöglichkeiten aufzeigen, die davor nicht bestanden. Das Letzte, was Unternehmen in Zeiten des Personalmangels möchten, ist, loyale Arbeitskräfte durch Trickserei zu vergraulen. Daher muss HR vermitteln und dabei auf Konsens und Respekt viel Wert legen. 

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Katharina Stadtler

HR-Generalistin sowie als Projektmanagerin im Bereich Human Resources bei RIB SAA Software Engineering GmbH
Katharina Stadtler ist Absolventin der FH Wien der WKW und seit 2018 als HR-Generalistin sowie als HR- Projektmanagerin in Handel und IT tätig. Während ihres laufenden Masterstudiums ist sie als Freelance-Autorin und Trainerin tätig.