Change ohne Drängen: Wenn sich in der modernen Business-Welt ständig alles verändert, kommt man mit klassischen Change-Prozessen nicht weit. Permanente Vorläufigkeit ist das neue Normal. Change Ability, sich also in ständigem Wandel zu üben, wird in einem volatilen Umfeld zum Muss. Wie man Change ganz anders angehen kann, zeigen zwei Tools, die dieser Beitrag vorstellt.
Noch ein Change-Projekt? Nicht schon wieder! Das letzte war eine Vollkatastrophe. Und das vorletzte auch. Übrigens nicht nur bei Ihnen. In Wirklichkeit, Studien zeigen das schon seit Jahren, liegt die Scheiterquote bei bis zu 80 Prozent. „Warum macht ihr das dann immer noch so?“, frage ich. „Weil es alle so machen“, ist die Antwort. Oder: „Das steht in den Lehrbüchern so.“ Oder: „Das haben wir schon immer so gemacht.“
Nicht die Menschen in den Unternehmen sind „verkehrt“, sondern die „gängigen“ Strukturen, Prozesse und Vorgehensweisen, in die man sie sperrt. Zunächst ganz entscheidend: Solange sich an den jeweiligen Mindsets nichts ändert, ist jeder Change-Versuch zwecklos. Zudem ist hinlänglich bekannt: Ablehnung und Unlust entstehen, wenn etwas „von oben“ verordnet wird, also mit Druck oder Zwang behaftet ist.
Zustimmung hingegen entsteht, wenn wir frühzeitig eingebunden werden. Freiwilligkeit ist die wichtigste Zutat für Antrieb und gelingenden Wandel. Zudem sollten Veränderungsprozesse nicht „plötzlich“ kommen und „zu groß“ sein, das macht Angst. Sind die Schritte hingegen „klein“ und sind wir es gewohnt, uns ständig anzupassen, ist es viel leichter, Dinge zu ändern, wenn die Umstände dies fordern.
Man müsste die Mitarbeitenden nur erzählen lassen, wo es tatsächlich brennt, um sich den wahren Gründen für Engpässe und Blockaden zu nähern und um zu verstehen, warum so wenig wirklich vorangeht. Und man müsste sie aktiv involvieren. Was wir selbst erschaffen haben, dafür stehen wir ein. Wir verbinden uns mit der gefundenen Lösung und kommen sogar mit Einschnitten besser zurecht. Ich nenne das den „Mein-Baby-Effekt“. Und sein Baby lässt man nicht im Stich.
Gängiges Vorgehen: auf den Prüfstand!
Nahezu überall gibt es organisationale und unternehmenskulturelle Probleme, die unübersehbar existieren und auf den Prüfstand müssen, damit das Unternehmen zukunftsfit wird. Doch man spricht über sie nur hinter vorgehaltener Hand: veraltete Geschäftsmodelle, die Lieblingsprodukte des Chefs, die schon Patina tragen, Regeln und Rituale, die keiner mehr braucht, alphahierarchische Machtstrukturen, unzeitgemäße Entscheidungsverfahren, rückständige Arbeitsstile, antiquierte Führungsmethoden, eine überbordende hausgemachte Bürokratie, verfehlte Bonifizierungsstrategien und vieles mehr.
Nehmen wir zum Beispiel die Fehlerkultur. Sündenbock-Safaris sind in vielen Unternehmen gang und gäbe. Statt einen Fehler als lösungsorientierte Lernchance zu nutzen, wird analysiert, wem man den „Schwarzen Peter“ zuschieben kann. Genau deshalb werden Fehler oftmals vertuscht. Und überall stehen Besen herum, um Schlamassel unter den Teppich zu kehren. Doch die Suche nach Schuldigen, wenn ein Fehler passierte, ist sinnlos. Was geschehen ist, ist geschehen. Das lässt sich nicht ändern und gehört der Vergangenheit an.
In der Industriekultur des letzten Jahrhunderts konnte jeder Produktionsfehler den Ruin bedeuten, weil Herstellungsverfahren teuer waren. Heute gilt es zu unterscheiden: Was folgenschwere Nachwirkungen haben kann, verlangt zwangsläufig eine Null-Fehler-Toleranz. Und natürlich will jeder Kunde eine fehlerfreie Leistung. Demgegenüber ist eine angemessene Fehlerakzeptanz in der vorgelagerten Entwicklungs- und anschließenden Optimierungsphase existenziell. Sonst wird das Unternehmen irrelevant, weil die Mitarbeitenden sich nichts mehr trauen. Solange die Menschen Angst vor Fehlern haben, kann nichts Großes passieren.
Fehler machen: So früh wie möglich
„Wenn wir nicht genügend Fehler machen, heißt das, dass wir nicht genügend neue Dinge ausprobieren“, so Philip Knight,
Firmengründer des Weltmarktführers Nike.
Im Noch-nicht-Wissen beginnt Wachstum. Und jedem Top-Stürmer ist klar: Für jedes Tor, das man schießt, schießt man x-mal daneben. Um sich zu verbessern, muss Verschiedenes mutig ausprobiert werden, und dabei sind Fehlversuche normal. Man korrigiert seine anfängliche Meinung, experimentiert immer weiter, stolpert, entdeckt bessere Wege zum Ziel. Neues gelingt nur dem, der den Mut hat, zu straucheln. Und in „gescheitert“ steckt bekanntlich „gescheiter“.
Ergo: Wer sich im Eiltempo verbessern will, braucht eine fehlertolerante Lernkultur. Folgender Besprechungspunkt auf der Meeting-Agenda ist dafür perfekt: „Welche Erfahrungen ich gemacht habe, die sich alle sparen können.“ Jede erzählte Geschichte kann dabei helfen, aus den Fehlern zu lernen, die andere schon hinter sich haben. Manche Fehler passieren ja überhaupt nur deshalb, weil man Dinge am grünen Tisch plant, sich nicht bereichsübergreifend abstimmt und Missstände nicht anspricht.
Fehler als Chance erkennen
Schlechtes Fehlermanagement muss ein Preisschild bekommen. Vielerorts ist man sich dessen nicht einmal bewusst, was der falsche Umgang mit Fehlern kosten kann:
- Aufwendungen für die fehlerhafte Leistungserstellung
- Aufwendungen für die notwendige Mängelbeseitigung
- Umsatzverluste durch die Abwanderung enttäuschter Kunden
- Umsatzverluste, die aus negativer Mundpropaganda entstehen
- Vertrauensverluste aufgrund einer schlechten Reputation
Wird über Fehler nicht gesprochen, dann machen andere womöglich bald den gleichen Fehler, und das wiederholt sich unzählige Male. Wer Fehler verschleppt, macht aus einem Miniproblem schnell eine Großbaustelle. Folgendes sollte deshalb in den firmeninternen Leitlinien stehen: „Bei uns darf jeder Fehler machen, nur nicht den, ihn zum Schaden des Unternehmens zu vertuschen.“ Nicht der Mensch, der einen Fehler gemacht hat, ist das Problem, sondern der Fehler selbst.
Es gibt drei Fehlertypen
Auf dem Weg zu einer fehlertoleranten Lernkultur gilt es zunächst, die Fehlerkategorien zu definieren. Es gibt drei:
Fehlertyp 1:
Das sind Fehler, die zu einer Katastrophe führen können, weil es zum Beispiel um die Sicherheit von Menschen, um Finanzzahlen, Juristisches, die Einhaltung gesetzlicher Vorschriften oder das perfekte Funktionieren eines Produktes geht. Solche Fehler gehören oft zur Normwelt von Industrieunternehmen mit großen Stückzahlen, Massenproduktion und Gleichförmigkeit. Bei diesem Fehlertyp sind feste Prozesse, vordefinierte Abläufe und penible Kontrollmechanismen unverzichtbar.
Fehlertyp 2:
Das sind Fehler, die beim Erschaffen von Neuerungen entstehen. Hier gilt es, Fehlentwicklungen früh zu identifizieren, viel zu testen und anhaltend zu experimentieren in dem Wissen: Innovationen sind ergebnisoffen, sie beinhalten die Option des Scheiterns, erfordern kleine erste Schritte, verlangen Mut, Frustrationstoleranz, Anpassungsvermögen und psychologische Sicherheit.
Fehlertyp 3:
Das sind Verstöße, Absicht, Nachlässigkeit und Schlamperei, also eine Fehlerart, die nicht toleriert werden kann. Sie erfordert angemessene Konsequenzen – als Botschaft an den Verursachenden – und an alle, die dabei zuschauen.
Die 1-2-4-alle-Erzählmethode
Erzählungen über Fehler bringen uns weiter. So verbessert sich das Fehlermanagement am schnellsten über das Geschichtenerzählen. Doch gerade wenn es um dieses Thema geht, trauen sich viele nicht mit der Sprache heraus. Die 1-2-4-alle-Methode bietet einen Ausweg aus diesem Dilemma. Sie stellt sicher, dass alle freiheraus von ihren jüngsten Fehlererlebnissen erzählen und Verbesserungsvorschläge einbringen können.
In einem Workshop überlegen sich alle Teilnehmenden zunächst eine Geschichte, die sie beisteuern möchten. In Zweiergesprächen erzählt man sich gegenseitig die ausgewählte Geschichte und teilt seine Ideen. In Vierergruppen werden alle Geschichten untereinander ausgetauscht und geschärft. Danach werden die aufschlussreichsten Geschichten und wichtigsten Optimierungsideen im Plenum mit allen gemeinsam besprochen.
Die Ausgangsfrage klingt etwa so:
„Erzähl uns doch mal, was in einem konkreten Fall passiert ist, als du einen größeren Fehler gemacht hast, und wie deine Kolleginnen und Kollegen oder die Führung darauf reagierten. Wie hättest du dir das Verhalten gewünscht? Was lernst du persönlich aus diesem Fehler? Was lernt die Firma als Ganzes daraus?“
Meist ist eine besondere Stille und Ergriffenheit zu spüren, wenn eine Geschichte bewegende und berührende Momente offenbart. Mal ist die Stimmung mitfühlend und traurig, mal heiter und beschwingt. Oft sind es Geschichten, die die Kolleg:innen so noch nie gehört haben. Zweierlei bewirkt ein solches Event immer: Es schweißt alle stärker zusammen und alle wollen Change in Sachen Fehlerkultur.
Die Erzählwerkstatt: Fehler finden und reparieren
Nicht nur beim Fehlermanagement, sondern ganz grundsätzlich kann man durch das Geschichtenerzählen eine Menge lernen. Dazu richten Sie am besten zunächst eine Erzählwerkstatt ein. Wählen Sie einen Ort im Unternehmen, der für kreatives Arbeiten gut geeignet ist. Sorgen Sie für unterschiedliche Sitzgelegenheiten, für Visualisierungsflächen, für inspirierende Arbeitsmaterialien – und unbedingt auch für ein, zwei gemütliche Sofas, auf denen man sich Geschichten erzählen kann.
In Bezug auf ein verbessertes Fehlermanagement gehen Sie in drei Schritten vor:
- Das Storylistening: Dabei werden die unterschiedlichen Geschichten zum bisherigen Umgang mit Fehlern zunächst „geerntet“ und die notwendigen Erkenntnisse daraus gezogen.
- Das Storymaking: Hierbei werden Ideen entwickelt, wie der derzeitige, ungünstige Umgang mit Fehlern verbessert werden kann, in dem Wissen: Geschichten sind annehmbarer als Tadel oder Appelle.
- Das Storytelling: Die entwickelten Verbesserungsinitiativen werden, je nach Situation, den Entscheider:innen vorgestellt oder sogleich getestet und danach als Story in Umlauf gebracht.
Zu einer Vielzahl von Change-Themen können nach diesem Muster Erzählwerkstätten durchgeführt, Probleme repariert und Optimierungsaktionen umgesetzt werden.
Literaturtipp:
Narrative für eine besser Zukunft. Wie kraftvoll erzählte Geschichten unser Leben und die Arbeitswelt positiv wandeln. Von Anne Schüller. Vahlen 2026.
