Obwohl in Managementkreisen viel diskutiert, bleibt New Work für viele Organisationen ein schwer greifbares Phänomen. Insbesondere die praktische Umsetzung wirft Fragen auf. Eine zentrale Herausforderung dabei: Wie können wir das Potenzial von New Work nutzen, um produktive Arbeitsumgebungen zu schaffen und Leistung zu steigern?

Anders als viele denken, ist New Work keineswegs neu. Die von dem Philosophen Frithjof Bergmann in den 1970er- und 1980er-Jahren entwickelten Ideen stellten die individuelle Flexibilität und die Reduktion von Arbeitsabhängigkeiten in den Mittelpunkt. Bergmann propagierte Selbstbestimmung als oberstes Prinzip. Jeder Mensch sollte der Arbeit nachgehen, die er oder sie „wirklich, wirklich will“.
In den vergangenen Jahrzehnten hat sich die Arbeitswelt rasant verändert und viele Ideen des New-Work-Konzepts haben Eingang in den Arbeitsalltag gefunden: von flexiblen Arbeitsmodellen bis hin zu einem stärkeren Augenmerk auf Bedürfnisse, Interessen und Potenziale von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Das Kernprinzip von Bergmanns Konzept – die individuelle Flexibilität und Freiheit – ist in dieser Zeit gleich geblieben und nach wie vor der zentrale Gedanke von New
Work.

Im Lauf der Zeit ist das Bewusstsein für die vielen verschiedenen Faktoren gestiegen, die auf New Work einzahlen. Heute steht der Begriff für ein System von Initiativen, Trends und Konzepten, die eines gemeinsam haben: Sie alle tragen dazu bei, Mitarbeiter:innen zu empowern. Dies ist auf vielfältige Weise möglich – und genau diese Vielfalt stellt Unternehmen vor eine Herausforderung. Wie können Organisationen dieses komplexe Ökosystem der interagierenden Rahmenbedingungen, Methoden und Instrumente verstehen und die richtigen New-Work-Initiativen gestalten, um die Performance ihrer Mitarbeitenden nachhaltig zu steigern?

Verständnis für New Work schaffen

Es wurden bereits verschiedene Frameworks entwickelt, die Unternehmen dabei unterstützen, New Work zu strukturieren und greifbar zu machen. Bei Horváth nutzen wir dafür unsere „Future of Work Map“. Diese Karte verwendet die Logik eines U-Bahn-Systems und besteht aus sechs Linien, die verschiedene Aspekte der Arbeitswelt repräsentieren und zeigen, wie sich diese gegenseitig beeinflussen. Jede Linie umfasst verschiedene Stationen, die spezifische Subtrends von New Work darstellen.

Anders als ein traditionelles U-Bahn-System, das relativ stabil bleibt, entwickelt sich die Future of Work Map kontinuierlich weiter. Während sich Arbeitstrends verändern, entstehen neue Stationen auf der Karte. Ihr Kern bleibt jedoch stabil und sie bietet damit eine Struktur für jedes Unternehmen, unabhängig von Branche oder Geschäftsfokus.

Welche Arbeitsaspekte bilden nun die Linien der U-Bahn-Karte?

• Skills: Diese Linie konzentriert sich auf die Fähigkeiten, die für den zukünftigen Erfolg der Mitarbeitenden und dabei des Unternehmens wesentlich sind.
• Leadership: Diese Linie erforscht die Führungsstile, die für effektive Führung in einem New-Work-Setting notwendig sind.
• Mindset: Diese Linie beschäftigt sich mit den individuellen Denkweisen, welche die organisatorische Mentalität formen und die das Empowerment der Mitarbeitenden fördern.
• Kultur: Diese Linie untersucht, wie wir zusammenarbeiten und welche Grundprinzipien und Werte uns leiten sollten, um das New-Work-Potenzial auszuschöpfen.
• Arbeitsumgebung: Diese Linie betrachtet, wo und wie wir unsere Arbeit basierend auf der zunehmenden Flexibilisierung erledigen.
• Methoden und Tools: Diese Linie untersucht die Tools und Methoden, die unsere Arbeit erleichtern und es uns ermöglichen, dass wir uns auf wertschöpfende Aktivitäten konzentrieren können.

Wie lässt sich die Karte in der Praxis nutzen? Die Logik ist einfach: Jedes Unternehmen startet seine Reise auf einer Linie, basierend auf seinen dringendsten Bedürfnissen – ob dies nun die Skills der Beschäftigten sind oder die Kultur des Unternehmens. Von einer Station aus entwickelt sich die Reise weiter und erstreckt sich oft auf andere Linien, während Organisationen New-Work-Initiativen implementieren und Feedback sammeln. Dieser dynamische Ansatz stellt sicher, dass Unternehmen mehrere Aspekte von New Work adaptieren und integrieren können, während sie die Präferenzen ihrer Mitarbeitenden kennenlernen und miteinbeziehen.

New Work als Mittel zur Steigerung der Performance

Jede Linie und jede Station auf der „Future of Work Map“ beeinflusst die Leistung der Mitarbeitenden auf eigene Weise. Einige Trends haben einen direkten Einfluss, indem sie Produktivität steigern, Innovationen fördern oder die Qualität von Arbeit heben. Andere haben einen indirekten Einfluss, indem sie die Arbeitszufriedenheit erhöhen, psychologische Sicherheit ermöglichen oder sich positiv auf die individuelle Motivation und/oder das Engagement auswirken. Natürlich sind Ausmaß und Richtung dieser Auswirkungen spezifisch für jedes Unternehmen, die Art der Arbeit und die einzelnen Mitarbeitenden.

Welche Vorhaben aus dem New-Work-Kontext haben nun den größten Einfluss auf individuelle Leistung? Um uns der Antwort auf diese Frage zu nähern, hat unser Team bei Horváth im Jahr 2024 eine kleinere Onlinebefragung unter 54 Beschäftigten von Unternehmen aus zehn verschiedenen Branchen in Deutschland und Österreich durchgeführt. Die Hälfte der Befragten hat eine Führungsposition (Horváth Future of Work Studie 2024). Die Ergebnisse liefern Erkenntnisse für jede Linie der Future of Work Map:

• Skills: Die Befragten unterstreichen, wie wichtig es ist, individuelle Entwick-lungsprozesse kontinuierlich zu unterstützen, insbesondere durch digitale Formate, die flexibles Lernen ermögli-
  chen.
• Leadership: Unternehmen sind den Ergebnissen zufolge gut beraten, Change Leadership zu fördern, um Mitarbeitenden zu helfen, im konstanten Wandel erfolgreich zu sein.
• Mindset: Die Möglichkeit zur selbstorganisierten Arbeit kristallisierte sich als klarer Gewinner heraus: Autonomie zeigte durchweg positive Auswirkungen auf Performance und Motivation.
• Kultur: Die Bedeutung von Diversity nimmt weiter zu, wobei ihr Zusammen-hang mit gesteigerter Leistung eher indirekt ist, primär durch erhöhte Motivation. Zusätzlich sind eine klare Führungsvision und Vorbildfunktion wichtige positive Treiber der Mitarbeiterleistung.
• Arbeitsumgebung: Die Studie bestätigt die Wichtigkeit flexibler Arbeitsmodelle, einschließlich Homeoffice-Regelungen, flexibler Arbeitszeiten und der Möglichkeit zu Workations.
• Methoden und Tools: Auch wenn wir nicht empfehlen, den Fokus ausschließlich auf Tools und Methoden zu legen, können diese als Ergänzung zu anderen New-Work-Vorgehensweisen die Leistung der Mitarbeitenden steigern. So bewerten die Teilnehmenden agiles Arbeiten als positiven Leistungstreiber, wobei dies je nach Art der Arbeit variieren kann.

Obwohl in der Studie nicht untersucht, ist der Einsatz von KI ein weiterer Bereich, den Unternehmen stark priorisieren sollten. Befähigen Sie Ihre Beschäftigten, künstliche Intelligenz als Instrument zur Leistungssteigerung zu nutzen, um die für operative Aufgaben aufgewendete Zeit zu reduzieren, Kreativität zu steigern und kontinuierlich zu lernen, beispielsweise durch KI-Coaches. Dabei gilt es, die Mitarbeitenden proaktiv zu ermutigen, mit KI zu experimentieren und sie in verschiedene Aspekte ihrer Arbeit zu integrieren – natürlich unter Berücksichtigung der Compliance- und Datenschutzvorgaben.

Wichtig ist, dass Organisationen stets die Individualität von New Work berücksichtigen. Während sie sich von anderen Unternehmen oder Studien inspirieren lassen können, sollten Führungskräfte die einzigartige Welt von New Work für ihr Unternehmen erkunden und maßgeschneiderte Lösungen basierend auf den Bedürfnissen und Wünschen ihrer Belegschaft entwickeln.

Ihre eigene New-Work-Reise zur Leistungssteigerung gestalten

Es ist selten der Fall, dass Unternehmen bei null anfangen, wenn sie sich mit New Work beschäftigen. Meist leben sie bereits einzelne Aspekte des Konzepts. Was jedoch häufig fehlt, ist ein zusammenhängendes Narrativ, das alle Initiativen unter einem Dach vereint und Transparenz schafft, sodass Mitarbeitende ein klares Bild davon haben, was ihnen zur Verfügung steht.

1. Narrativ entwickeln
   Der erste Schritt ist daher die Entwicklung eines Narrativs – also einer übergreifenden New-Work-Story – mit dem Top-Management. Worauf wollen wir uns fokussieren? Was hat den größten Einfluss auf die Leistung der Mitarbeitenden? Welche Herausforderungen wollen wir mit New Work adressieren? Nutzen Sie die Future of Work Map, um diese Fragen zu beantworten, und setzen Sie dabei klare Grenzen für Aspekte, die Sie (derzeit) nicht vertiefen möchten.
   
2. Assessment durchführen
   Führen Sie basierend auf Ihrem Narrativ und den fokussierten Vorhaben ein Assessment mit Ihren Mitarbeitenden durch. Fragen Sie nach, welche Vorgehensweisen die Beschäftigten mit Blick auf ihre individuelle Performance wichtig finden. Holen Sie sich in diesem Assessment offenes und qualitatives Feedback ein, um tiefe Einblicke zu gewinnen, die Ihnen bei der Verfeinerung Ihrer New-Work-Strategie helfen.
   
3. Gap-Analyse durchführen und Handlungsfelder identifizieren
   Analysieren Sie das Feedback aus der Belegschaft, um Lücken zu identifizieren und Handlungsfelder zu setzen. Ein Beispiel dafür wäre der Wunsch nach flexiblerem Arbeiten bei sehr limitierten Homeoffice-Möglichkeiten. Um den Beschäftigten entgegenzukommen, können Unternehmen prüfen, ob sie zwei fixe Teamtage vor Ort einführen und ansonsten flexibles Arbeiten zulassen. Unabhängig davon, welche Themen Sie bearbeiten: Setzen Sie klare Prioritäten für einen kurzen Zeithorizont (bis sechs Monate) und für einen mittleren Zeitraum (bis 1,5 Jahre). Denken Sie daran: New-Work-Trends ändern sich sehr schnell. Vermeiden Sie daher langfristige Planungen und konzentrieren Sie sich auf unmittelbare und zeitnahe Vorhaben.
   
4. Handlungsfelder ausarbeiten und New-Work-Strategie finalisieren
   Arbeiten Sie mit den gewonnenen Erkenntnissen klare Handlungsfelder aus und finalisieren Sie Ihre aktuelle New-Work-Strategie mit einem kohärenten Narrativ. Kommunizieren Sie diese Strategie klar und regelmäßig, um das Bewusstsein und Engagement der Mitarbeitenden sicherzustellen.
   
5. Regelmäßig wiederholen und anpassen
   Wiederholen Sie diesen Prozess in regelmäßigen Abständen und passen Sie Ihre eigene Future of Work Map bei Bedarf an. Dieser kontinuierliche Verbesserungsansatz wird Ihnen helfen, mit den sich entwickelnden Trends und Mitarbeiterbedürfnissen Schritt zu halten.

// Fazit
In einer Zeit, in der flexibles und selbstbestimmtes Arbeiten zunehmend gefordert wird, hat sich New Work zu einem Business-Imperativ entwickelt, der die organisatorische Leistung direkt beeinflusst. Wenn Sie etwas aus diesem Artikel mitnehmen sollten, dann sind es diese drei zentralen Erkenntnisse:

New Work bedeutet nicht, das Rad neu zu erfinden. Die meisten Organisationen verfügen bereits über Initiativen in den Bereichen Leadership, digitale Transformation, Kultur oder flexible Arbeitsmodelle. Die Herausforderung liegt darin, ein zusammenhängendes Narrativ zu schaffen, das diese Initiativen mit klaren Leistungszielen verbindet.

Nutzen und kommunizieren Sie Ihre New-Work-Strategie als Schlüssel zur Leistungssteigerung. Statt sich nur darauf zu konzentrieren, New Work als eine Sammlung von Benefits darzustellen, konzentrieren Sie sich darauf, welche Auswirkungen New-Work-Initiativen auf die Leis-tung haben. Treten Sie in einen kontinuierlichen Dialog mit Ihrer Belegschaft, um herauszufinden, welche Vorhaben wirklich einen Unterschied für die Performance bedeuten, und gestalten Sie entsprechende Vorgehensweisen.

New Work kommt nicht erst – es ist bereits da. Organisationen, die auf den „richtigen Moment“ warten, um diese Veränderungen anzunehmen, riskieren, den Anschluss zu verlieren. Die Zeit zu handeln ist jetzt. Nutzen Sie bestehende Initiativen und planen Sie gleichzeitig strategisch zukünftige Entwicklungen.

Dieser Artikel stammt aus der personal manager Ausgabe 1/25