Wie gelingt es Unternehmen, in Veränderungsprozessen den Fokus nicht zu verlieren und die Performance hoch zu halten? Diese Fragestellung beschäftigt derzeit die Bäckerei Ankerbrot, die sich nach einer Übersiedelung und Modernisierung ihrer Produktion neu aufstellt. Wie der größte Bäckereifilialist Österreichs dabei vorgeht, beschreibt Alexandra Ballaun, Leiterin HR bei Ankerbrot, im Interview.

Frau Ballaun, bei Ankerbrot hat es in den vergangenen Jahren einige Veränderungen gegeben. Wo steht das Unternehmen gerade?

Wir erleben gerade einen großen Veränderungsprozess. Denn wir sind im Frühjahr 2024 vom alten Standort in Wien nach Lichtenwörth übersiedelt, wo wir 2017 mit Linauer & Wagner einen Bäckereibetrieb übernommen haben. Diesen Standort in Lichtenwörth haben wir hochmodern ausgebaut und bieten dort jetzt eine Kombination aus handwerklicher Fertigung und modernster Industriebäckerei.

Als wir die Produktion starteten, war für einen großen Teil der Mitarbeitenden der Arbeitsort neu – und auch die Prozesse waren ungewohnt. Zudem trafen unterschiedliche Kulturen und Ansprüche aufeinander: der mittelständische Traditions-Bäcker und die hoch technologisierte Fertigung. Das heißt, die faktischen und kulturellen Veränderungen waren enorm – und sie kamen alle auf einmal.

Welche Herausforderungen ergaben sich daraus für die Personalarbeit?

Für HR war das extrem herausfordernd. Neben den großen kulturellen Themen gab es ganz praktische Aufgaben. Nicht alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben die Übersiedelung mitgemacht – das war uns auch vorher bewusst. Daher haben wir in einigen Fällen mit Altersteilzeitmodellen gearbeitet, deren Blockphase endete, als wir übersiedelt sind. Dies hatte zur Folge, dass wir neue Leute einschulen und den Wissenstransfer gewährleisten mussten.

Wir haben zudem die Kommunikation komplett neu aufgestellt. Denn während wir früher einen Schichtleiter hatten, der seine Leute informiert hat, haben wir heute bei einem Dreischichtbetrieb mehrere Führungskräfte – und es stellt sich die Frage, wer was wann kommuniziert. Da einige unserer Produktionsmitarbeitenden nicht per E-Mail erreichbar sind, arbeiten wir mit Plakaten in den Umkleidekabinen, einem Infoscreen im Pausenraum und mit einer App, die wir gerade einführen.

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Wie haben Sie die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für die neuen Prozesse geschult?

Wir haben eine Qualifikationsmatrix entwickelt, um genauer zu erkennen, welche Qualifikationen jemand mitbringt und an welcher Anlage die Person jeweils arbeiten kann. So können wir gezielter schulen und schauen, wie sich ein Entwicklungspfad aufbauen lässt. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter müssen viele neue Erfahrungen sammeln. Das ist einerseits interessant, aber auch fordernd. Sie können sich zum Beispiel nicht mehr nur auf ihr Fachwissen als Bäckerin und Bäcker verlassen, sondern müssen sich auch technologische Kenntnisse für die neuen Anlagen aneignen.

Inwieweit sind die Führungskräfte in diesem Veränderungsprozesse gefordert?

Die Führungskräfte werden ebenfalls vor neue Herausforderungen gestellt. Sie müssen den Wissenstransfer sicherstellen und die technischen Anforderungen sind neu und anspruchsvoll. So kommt es dazu, dass die Führungskräfte stark damit beschäftigt sind, akute Probleme zu lösen, von denen sie teilweise vorher gar nicht wussten, dass es sie gibt. Die eigentlichen Aufgaben, Verantwortungen und Ziele geraten dadurch aus dem Blick, weil es zum Beispiel gerade ein Softwareproblem an der Anlage gibt, um das ich mich als Führungskraft sofort selbst kümmere. Stattdessen sollte ich aber besser das Problem analysieren und es dann sinnvoll delegieren.

Mit unserer Initiative „Fokus, Verbindlichkeit und Qualifikation“ wollen wir daher die Rollen- und Aufgabenverteilung stärker ins Bewusstsein rufen, um damit auch eine größere Verbindlichkeit zu schaffen. Diese geht gerade in einem Veränderungsprozess schnell verloren, ist aber enorm wichtig.

Wie fördern Sie Fokus und Verbindlichkeit?

Als wir in den Vollbetrieb gegangen sind, ist uns schnell bewusst geworden, dass wir Rollen, Zuständigkeiten und Aufgaben nachschärfen müssen. Wir haben damit angefangen, Besprechungen unter das Motto „Fokus und Verbindlichkeit“ zu stellen. Das schafft Aufmerksamkeit – und die Leute fangen an, nachzudenken. Dann haben wir das Organigramm verändert und die Titel der Führungskräfte in der Produktion umbenannt. Was früher der „Schichtleiter“ war, ist heute der „Linienverantwortliche“ für eine bestimmte Anlage – zum Beispiel die Anlage Schwarzbrot. So zeigt alleine das Wording, dass jemand eine ganz konkrete Verantwortung hat.

Schulen Sie die Führungskräfte auch zu diesen Themen?

Wir sind gerade dabei, Schulungen zu entwickeln. Der Kick-off wird im Jänner sein. Dabei handelt es sich um ein hybrides Modell. Wir beginnen mit einem drei- oder vierstündigen Präsenzmodul. Danach gibt es weiterführende Informationen beziehungsweise Kurse über das Onlineportal wîse up der WKO, das verschiedene ELearnings zu Führungsthemen anbieten. Darüber hinaus werden wir die bereits erwähnte App nutzen, um Inhalte zu teilen und Feedbackbögen zu verschicken, die uns dabei helfen, die Trainings zu optimieren.

Worum werden sich die Schulungen inhaltlich drehen?

Unser Ziel ist es, eine größere Rollenklarheit zu schaffen: Was ist meine Aufgabe? Worin liegt meine Verantwortung? Wie sieht ein gutes Zeitmanagement aus? Was sollte ich delegieren – und wie gelingt mir das gut? Aber es geht auch darum, die Führungskräfte dabei zu unterstützen, ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu schulen und den Wissenstransfer zu fördern. Zusätzlich dazu wird es Einzelcoachings geben. Wenn Führungskräfte ein akutes Problem haben, können sie auch einen Termin bei einem Coach ausmachen.

Welche Themen könnte ein solches Coaching behandeln?

Ein typisches Beispiel wäre das Führen schwieriger Gespräche. Nehmen wir an, Sie haben einen Mitarbeitenden, der sagt, dass er nur in der Vormittagsschicht arbeiten kann, obwohl im Einstellungsgespräch darauf hingewiesen wurde, dass das nicht möglich ist. Wenn ich keine Erfahrung mit solchen Gesprächen habe, drücke ich mich vielleicht davor und teile die Person immer am Vormittag ein, bekomme aber langfristig ein Problem mit den anderen Mitarbeitenden. Mithilfe des Coachings kann ich mich gezielt auf das Gespräch mit dem betreffenden Mitarbeitenden vorbereiten.

Welche Auswirkungen haben Fokus und Verbindlichkeit aus Ihrer Sicht auf Performance?

Der Einfluss ist aus meiner Sicht sehr groß. Wir arbeiten viel effizienter, wenn wir wissen, was unsere Rolle ist und wie unsere Verantwortung aussieht. So vermeiden wir auch, dass mehrere Personen am selben Thema arbeiten. Ein sinnvolles Delegieren von Aufgaben und Verantwortlichkeiten ist in dem Zusammenhang sehr wichtig, um die Effizienz verbessern. Ich glaube, dass die Arbeit auch mehr Spaß macht, wenn klarer ist, was meine Aufgaben sind – und diese positive Energie wirkt sich auf die Performance aus.

Interview: Bettina Geuenich