Welche Faktoren sind entscheidend für den Erfolg von Softwareprojekten im HR-Umfeld? Über dieses Thema habe ich mit Carina Ebli-Korbel gesprochen. Die Expertin für Personalentwicklung beschäftigt sich seit Jahren mit Digitalisierungs- und KI-Themen. Sie ist aktuell Team Lead Personalentwicklung bei AVL List und Mitglied des Organisationsteams der Corporate Learning Community Österreich sowie der Smart Learning Community.

Frau Ebli-Korbel, wie lässt sich ein HR-Softwareprojekt am besten starten?

Ich bin ein großer Freund der zielgruppenorientierten Herangehensweise. Daher gefällt mir Design Thinking sehr gut, also das gemeinsame Entwickeln von Ideen in Workshops, direkt mit der Zielgruppe und wichtigen Stakeholdern. In diesen Workshops packen wir die Herausforderung, die wir angehen wollen, direkt am Schopf und bauen dafür zielgerichtete Lösungen. Das ist deutlich vielversprechender als die traditionelle Vorgehensweise, bei der HR eine Lösung entwickelt, im Unternehmen ausrollt und sich anschließend wundert, warum nur 30 Prozent der Leute das System gut finden – im besten Fall. Genau diese Erfahrung habe ich in vergangenen Projekten für die Personalentwicklung machen müssen. Dann bin ich über einen Podcast auf Design Thinking aufmerksam geworden, habe mich eingelesen und begonnen, diese Methode zu nutzen.

Wie funktioniert Design Thinking in Softwareprojekten?

Design Thinking kommt aus dem Marketing. Es geht darum, dass wir ein Produkt für Kundinnen und Kunden entwickeln, indem wir ihre Sichtweisen unmittelbar einbeziehen. In unserem Fall sind die Kundinnen und Kunden die Mitarbeitenden oder die Führungskräfte. Mit ihnen organisieren wir Workshops, in denen wir über ihre Herausforderungen sprechen und herausarbeiten, welche Anforderungen sie an eine Software haben. Dabei beziehen wir auch weitere wichtige Stakeholder wie IT oder Management mit ein. Aber im Unterschied zu traditionell geführten Softwareprojekten wird der C-Level in diesen Projekten nicht als Kunde wahrgenommen, der den Auftrag vergibt und letztlich entscheidet, sondern als ein Stakeholder unter anderen.

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Wie erfolgt dann die Entscheidungsfindung? Kommt irgendwann der Moment, an dem jemand übernimmt und eine bestimmte Lösung in Auftrag gibt?

Das wäre die alte Vorgehensweise. Im Design Thinking finden wir gemeinsam eine Lösung. Das heißt, wir identifizieren zunächst die Herausforderungen und Anforderungen, die wir an eine Softwarelösung haben. Dabei entwickeln wir eine einheitliche Vorstellung davon, was wir brauchen und was unsere Zielvorstellung ist. Anschließend begeben wir uns auf die Suche nach Lösungen und beschäftigen uns mit deren Vor- und Nachteilen. Ist ein System gefunden, kann ich es testen lassen, mir in Workshops Feedback holen und dieses dann wiederum einbauen lassen. Ich drehe also verschiedene iterative Schleifen, bis es passt und ich in das finale Testing gehen kann.

Würden Sie empfehlen, zuerst die internen Prozesse zu optimieren und dann eine dazu passende Lösung auszusuchen – oder umgekehrt eine möglichst optimale Lösung zu suchen und dann die Prozesse anzupassen?

Ich würde immer zuerst an den Prozessen arbeiten – also herausfinden, welche Herausforderungen es aktuell gibt und was wir ändern wollen. Erst dann würde ich mich auf den Weg nach einer Lösung machen. Aber meistens sind auch nach der Entscheidung für ein bestimmtes Tool noch mal Anpassungen an den Prozessen nötig. Denn man findet selten eine Lösung, die exakt zu allen Abläufen des Unternehmens passt. Wir müssen letztlich ja nehmen, was es am Markt gibt.

Was sind aus Ihrer Sicht wichtige Erfolgsfaktoren für ein Softwareprojekt mit Design Thinking?

Ich würde die Workshops mit den Leuten starten, die unbedingt dabei sein und etwas verändern wollen. In einem zweiten Schritt hole ich mir dann diejenigen dazu, die sehr kritisch sind. Diese Workshops werden zwar meist etwas anstrengend, weil man tendenziell viel negatives Feedback bekommt. Aber diese kritischen Stimmen sind enorm wichtig. Meiner Erfahrung nach haben wir oft Angst, Fragen zu stellen, weil wir uns vor den Antworten fürchten. Dabei brauchen wir diese Antworten. Sie sind der beste Nährboden dafür, dass sich etwas ändert.

Neben der richtigen Zielgruppe braucht es ein offenes Mindset: Wir sollten nicht mit einer bestimmten Idee in die Workshops gehen, sondern uns erst mal alles anhören und sehr neutral moderieren. Moderationskenntnisse sind in diesem Moment wichtig, um die Ergebnisse zu clustern sowie Bedürfnisse und Wünsche herauszuarbeiten. Zusätzlich braucht es die Kreativität, sich auf diese Vorgehensweise einzulassen und die Resilienz, immer wieder neue Schleifen zu drehen.

Wie gehen Sie damit um, wenn in den Workshops unterschiedliche Bedürfnisse aufeinanderstoßen, die sich nicht vereinbaren lassen?

Klar ist, dass man nicht alle glücklich machen kann. Aber ich kann für gegenseitiges Verständnis sorgen. Wenn Manager A mit Mitarbeiterin B nicht konform geht, dann brauche ich sie an einem Tisch und dann muss der eine die andere verstehen. Daher ist es so wichtig, die relevanten Stakeholder in die Workshops einzubinden. Wenn wir das schaffen und die unterschiedlichen Vorstellungen gut moderieren, können wir letztlich gemeinsam signifikante Verbesserungen beim Wechsel von alten auf neue Systeme erzielen.

Welche Faktoren fördern eine gute Zusammenarbeit mit den Softwareanbietern?

Wichtig ist, dass die IT mit der HR Hand in Hand arbeitet. Zugleich ist aber auch entscheidend, dass sich Personalmanagement und Personalentwicklung viel stärker mit digitalen Themen auseinandersetzen, als sie es bisher gemacht haben. HR- und PE-Verantwortliche brauchen Programmiergrundkenntnisse. Das heißt nicht, dass ich irgendwelche Programmiersprachen perfekt beherrschen muss, aber ich sollte beispielsweise wissen, was die „When-if-Regel“ bewirkt, weil das für das Verständnis digitaler Systeme entscheidend ist. Wenn ich eine Software für das jeweilige Unternehmen konfigurieren will, muss ich zumindest in Grundzügen verstehen, wie die Lösung im Hintergrund funktioniert, was veränderbar ist und was nicht. Denn ich kann nicht davon ausgehen, dass die IT das für mich erledigt, weil sie das nötige HR-Wissen nicht hat.

Sollten digitale Kompetenzen in den HR-Ausbildungen eine größere Rolle spielen?

Das denke ich schon. Nehmen wir den Einsatz künstlicher Intelligenz: Es reicht nicht, dass ich als HR-Verantwortliche prompten kann. Ich muss analysieren können, warum mir eine KI-basierte Software bestimmte Ergebnisse liefert. Nur dann kann ich sie so aufsetzen, dass sie einen Mehrwert für mein Unternehmen und die Mitarbeitenden bietet. Dafür muss ich keine Programmiererin sein, aber ich brauche Programmiergrundkenntnisse und ich muss die Logarithmen verstehen, mit denen diese Anwendung arbeitet. Lebensbegleitendes Lernen wird daher gerade im Hinblick auf digitale Kompetenzen wichtiger denn je. Wir benötigen ein Upskilling zu diesen Themen in den HR-Abteilungen. Aber die Inhalte müssen auch ihren Weg an die Hochschulen und in die HR-Ausbildungen finden.

Interview: Bettina Geuenich