Im Gesundheitsmanagement spielen die unmittelbaren Vorgesetzten eine wichtige Rolle. Bei heiklen Themen wie Sucht oder psychischen Erkrankungen kommen Personalverantwortliche jedoch schnell an ihre Grenzen. Das Immobilienunternehmen BUWOG hat daher ein Handbuch entwickelt, das Vorgesetzten hilft, mit den Beschäftigten ins Gespräch zu gehen und Unterstützung anzubieten. Sonja Steinmetz, Abteilungsleiterin Personalmanagement und Organisation, beschreibt ihre Erfahrungen.
Frau Steinmetz, Gesundheitsmanagement ist in Unternehmen oft im HR-Management angesiedelt. Ist das aus Ihrer Sicht sinnvoll?
HR ist ein wichtiger Knotenpunkt, deshalb ist es sinnvoll, das Thema dort zu verankern. Aber letztlich ist Gesundheitsmanagement Teamarbeit: Geschäftsführung, Führungskräfte, Betriebsrat und Mitarbeitende müssen beteiligt sein. Es bringt beispielsweise nichts, eine Befragung durchzuführen, Aktivitäten abzuleiten und diese dann an den Bedürfnissen der Beschäftigten vorbei umzusetzen. Entscheidend ist, direkt mit den Menschen zu sprechen und zuzuhören, damit wir im Gesundheitsmanagement zielgerichtet und nachhaltig agieren.
Welche Rolle spielt die Führungskraft dabei?
Die Führungskraft hat eine zentrale Rolle. Sie steht im täglichen Austausch mit den Mitarbeitenden und sollte daher erkennen, wenn es jemandem nicht gut geht oder sich etwas verändert. Sie kennt vielfach auch die private Situation von Beschäftigten und weiß, welche arbeitsbezogenen Projekte in ihren Bereichen anstehen.
Wir in HR sehen die übergeordneten Themen und haben unsere Kennzahlen im Blick, aber diesen täglichen Kontakt mit allen Mitarbeitenden haben wir nicht. Zudem hat die Führungskraft eine wichtige Vorbildfunktion. Wenn wir Gesundheitsangebote machen, kommunizieren wir das über Intranet oder E-Mail – aber die Führungskraft kann das Thema direkt ins Team tragen und durch eigenes Mitmachen noch mehr motivieren.
Auch bei Themen wie Arbeitsplatzgestaltung zeigt sich das: Hier hat sich bereits viel getan. Höhenverstellbare Tische sind in unseren Büros beispielsweise selbstverständlich. Aber wenn jemand besondere gesundheitliche Probleme hat, ist es nach wie vor wichtig, dass uns die jeweilige Führungskraft anspricht und wir gemeinsam klären, wie wir unterstützen können.
Führungskräfte haben viele Aufgaben. Da kommt schnell die Frage: „Was soll ich denn noch alles machen?“ Wie holen Sie die Leute ins Boot?
Letztlich geht es um Leistungsfähigkeit und Motivation – und davon profitieren auch die Führungskräfte. Wenn sie den Nutzen etwaiger Maßnahmen erkennen, entsteht Akzeptanz. Wir unterstützen sie, wo immer sie Hilfe brauchen. Wenn sie nicht weiterwissen, sind wir als HR die erste Ansprechstelle. Wichtig ist an dieser Stelle dann Angebote machen zu können, die zeigen, „Du bist nicht allein mit den Themen“.
Wie können Sie Führungskräfte unterstützen, bei heiklen Themen wie Sucht oder psychischen Erkrankungen das Gespräch zu suchen?
Mit unserer Arbeitspsychologin und einem Institut für betriebliche Gesundheitsförderung haben wir ein digitales Handbuch für Führungskräfte entwickelt. Es enthält Tipps, Praxisbeispiele, Literaturhinweise und Hinweise zur Selbstfürsorge.
Darin steht zum Beispiel, wie man Burnout-Symptome erkennt oder wie man reagiert, wenn jemand über Stress klagt. Wir haben für jedes Thema klare Prozesse definiert. Beim Thema Sucht gibt es zum Beispiel eine siebenstufige Skala – und wir haben für jede Stufe beschrieben, ab wann wir wen dazu holen und wann wir den Betriebsrat einbinden.
Für die Führungskräfte ist ganz wichtig, die eigene Rolle in diesem Prozess zu kennen. Denn eine Führungskraft ist keine Psychologin oder Medizinerin. Sie kann zuhören, aber muss wissen, wann sie an Fachstellen verweist. Jedes Kapitel des Handbuchs enthält daher neben Literaturtipps auch Kontakte zu externen Ansprechpartner:innen – etwa Arbeitspsycholog:innen oder Coaches. So wissen Führungskräfte, wo sie sich zusätzliche Unterstützung holen können.
Begleitend bieten wir verpflichtende Workshops an. Dort üben Führungskräfte, wie sie z. B. Themen wie Sucht ansprechen – sei es Alkohol-, Kaufsucht oder andere Abhängigkeiten. Wir geben Handlungsanker und Empfehlungen, damit alle wissen, wie sie reagieren können.
Das Handbuch ist digital verfügbar – und wir erweitern es laufend. Neben Fachartikeln gibt es Kommunikationsleitfäden, Videos und E-Learnings. So können sich Führungskräfte gezielt weiterbilden.
Was sind typische Anlässe, das Handbuch zu nutzen?
Ein Anlass sind Überlastungssituationen oder Stress bei Mitarbeitenden. Uns war wichtig, nicht nur auf Einzelsituationen zu reagieren, sondern proaktiv zu handeln und die Führungskräfte zu motivieren, diese Themen frühzeitig zu erkennen und zu adressieren. Wenn sie merken, dass jemand überfordert ist, sollen sie wissen, wie sie am besten damit umgehen. Und wenn sie im direkten Gespräch nicht weiterkommen, sollen sie sich Unterstützung holen können. Es ist wichtig, solche Prozesse klar zu beschreiben – und auch ein Netzwerk an Ansprechpersonen und Unterstützungsangeboten zu knüpfen. So wissen die Führungskräfte genau, wann sie mit wem kommunizieren können.
Das geht bis hin zum Umgang mit Extremsituationen, wie beispielsweise Terrorwarnungen, Amokläufen oder extremen Wetterlagen. Als wir beispielsweise die starken Regenfälle und Überschwemmungen in Niederösterreich hatten, haben wir die Führungskräfte informiert, wie sie mit betroffenen Mitarbeitenden umgehen sollen – und sie waren dankbar für diese Orientierung. Wir brauchen standardisierte Abläufe. Wenn etwas passiert, muss klar sein, wen man informiert und welche Schritte folgen.
Wie können Führungskräfte kritische Gesundheitsthemen im Führungsalltag proaktiv ansprechen?
Sie können diese in Meetings integrieren – zum Beispiel mit einem kurzen „Stimmungsbarometer“. So merken sie schnell, wie es dem Team geht. Wenn mehrere Projekte anstehen, kann man offen sagen: „Ich weiß, es ist gerade viel – braucht ihr Unterstützung?“
Auch Überstunden oder Krankenstände sind wichtige Signale. Wenn jemand über längere Zeit zu viel arbeitet, sollte man das Gespräch suchen: „Mir ist aufgefallen, du hast viele Überstunden gemacht. Gehen wir die Prioritäten gemeinsam durch – deine Work-Life-Balance ist mir wichtig.“
Welche Learnings haben Sie aus dem Projekt für Ihre HR-Arbeit gezogen?
Für uns war ein Learning, wie wichtig es im Gesundheitsmanagement ist, klare Prozesse zu definieren. Hinzu kam die Erkenntnis, dass unser Handbuch für Führungskräfte ein lebendes System bleiben muss. Wir aktualisieren es laufend, erinnern in Workshops und Meetings daran und binden neue Erfahrungen ein.
Offene Kommunikation und der Austausch zwischen HR, Betriebsrat und Führungskräften sind dabei entscheidend.
Besonders die Workshops kommen sehr gut an. Niemand wünscht sich, solche Situationen erleben zu müssen, aber es ist beruhigend zu wissen, wo man nachschauen oder wen man ansprechen kann.
Interview: Bettina Geuenich
Blick in das Handbuch:
