Ob bargeldloses Tanken und Laden, Mautabrechnung oder Flottenmanagement: DKV Mobility unterstützt Unternehmen dabei, die Mobilität ihrer Beschäftigten zu organisieren. Gleichzeitig entwickelt sich das Unternehmen zum Technologieanbieter und verfolgt ehrgeizige Wachstumspläne. Im Interview beschreibt Sarah Issiakou, Teammanager Talent Acquisition, wie DKV Mobility Fachkräfte für schwer zu besetzende Positionen findet. Für das mit skillconomy umgesetzte Projekt „KI im passiven Bewerbermarkt“ erhielt das Unternehmen den TALENTpro Award 2026 in der Kategorie Recruiting Tech.

Frau Issiakou, vor welchen Herausforderungen steht DKV Mobility im Recruiting?

Eine zentrale Herausforderung betrifft technologische Berufe. Wir wollen Themen wie Datenanalyse, digitale Produkte und künstliche Intelligenz möglichst effizient nutzen. Dafür brauchen wir Menschen mit den passenden Fähigkeiten.

Gleichzeitig befindet sich unser Hauptsitz in Ratingen bei Düsseldorf. Ratingen ist wunderschön, aber keine Metropole. Wenn Fachkräfte auch im Silicon Valley oder in anderen Technologiezentren arbeiten können, müssen wir ihnen überzeugend vermitteln, warum sie sich für uns entscheiden sollten.

Wir sind wirtschaftlich sehr stabil, haben ambitionierte Pläne und beschäftigen viele kluge Köpfe. Dennoch kennen uns potenzielle Bewerberinnen und Bewerber häufig nicht als Technologieunternehmen. Als ich bei DKV Mobility angefangen habe, hat meine halbe Familie aufgrund des Firmennamens zunächst gedacht, ich arbeite für eine Versicherung. Unsere Arbeitgebermarke hat also noch Entwicklungspotenzial.

Wie stark wächst Ihr Unternehmen – und wie wirkt sich das Wachstum auf Ihr Recruiting aus?

Wir haben 2025 rund 200 Menschen eingestellt und planen für 2026 etwa 400 Einstellungen.
Dieses Wachstum betrifft nicht nur Ratingen, sondern auch unsere Tochtergesellschaften und internationale Standorte. Wir sind in mehr als 50 Ländern aktiv. In Porto bauen wir beispielsweise gerade ein Tech Hub auf, in dem künftig mehrere Hundert Menschen arbeiten sollen. Daher benötigten wir auch im Recruiting mehr personelle Ressourcen und haben unser Recruitingteam ausgebaut: Es ist innerhalb von vier Monaten von drei auf sieben Beschäftigte gewachsen.

Auf welche Bereiche fokussieren Sie sich im Recruiting?

Im Grunde suchen wir in fast allen Bereichen – von der Buchhaltung bis zur technischen Infrastruktur. Einen besonderen Schwerpunkt bilden Berufe im Bereich Data Intelligence. Daten haben für uns stark an Bedeutung gewonnen. Wir bauen diesen Bereich aus, um Informationen systematisch auszuwerten und daraus konkrete Handlungsempfehlungen abzuleiten.

Daher benötigen wir unter anderem Datenanalystinnen und -analysten sowie Fachkräfte für das digitale Produktmanagement. Gleichzeitig bauen wir unsere Teams in Finanzplanung und Buchhaltung aus.

Welche Wege gehen Sie, um passende Kandidatinnen und Kandidaten anzuziehen?

Wir arbeiten auf mehreren Ebenen. Zum einen wollen wir unsere Arbeitgebermarke schärfen und mehr Aufmerksamkeit gewinnen. Zum anderen setzen wir im Recruiting nicht mehr ausschließlich auf klassische Stellenbörsen, sondern veröffentlichen Vakanzen verstärkt über soziale Netzwerke.

Außerdem öffnen wir uns stärker für internationale Bewerberinnen und Bewerber. Früher war Deutsch an unserem deutschen Standort grundsätzlich die Unternehmenssprache. Heute veröffentlichen wir Stellen nur noch dann ausschließlich auf Deutsch, wenn entsprechende Sprachkenntnisse für die Aufgabe tatsächlich unverzichtbar sind.

Ein weiterer Schwerpunkt ist Active Sourcing, das teilweise unser eigenes Team übernimmt. Zusätzlich arbeiten wir bei diesem Thema mit dem Dienstleister skillconomy zusammen, um auch Profile in beruflichen Netzwerken zu erreichen, die wir normalerweise nicht finden würden. So probieren wir bewusst unterschiedliche Wege aus.

Wie organisieren Sie das interne Active Sourcing?

Professionelles Active Sourcing braucht Zeit, Aufmerksamkeit und Fingerspitzengefühl. Es lässt sich kaum neben sechs Interviews am Tag, der Terminkoordination und weiteren administrativen Aufgaben erledigen. Außerdem braucht es dazu eine Neigung. Deshalb erwarten wir nicht von allen Beschäftigten im Recruiting, dass sie Active Sourcing übernehmen.

Zwei Teammitglieder beschäftigen sich aber besonders gern damit. Sie betreuen weniger Vakanzen und erhalten dadurch genügend Zeit, geeignete Personen gezielt anzusprechen. Dabei nutzen sie häufig auch ihre eigenen Netzwerke und kontaktieren beispielsweise frühere Kolleginnen und Kollegen. Auf diesem Weg konnten wir in den vergangenen Monaten bereits mehrere Stellen besetzen.

Wie funktioniert die Zusammenarbeit mit dem externen Dienstleister in der Direktansprache?

Wenn wir eine Stelle auf unserer Karriereseite veröffentlichen, erhält skillconomy automatisch die Inhalte der Anzeige. Anschließend entscheiden wir, ob wir für diese Vakanz Unterstützung beim Active Sourcing nutzen möchten.

Ist das der Fall, durchsucht eine künstliche Intelligenz berufliche Netzwerke nach potenziell passenden Profilen. Danach prüfen Beschäftigte von skillconomy die Ergebnisse und sprechen geeignete Personen individuell an. Die künstliche Intelligenz übernimmt also die Suche, während der persönliche Kontakt weiterhin von Menschen ausgeht.

Interessierte Personen gelangen über einen Link auf eine eigene Landingpage für die jeweilige Stelle. Dort finden sie nicht nur die Inhalte der Stellenanzeige, sondern auch weitere Informationen über DKV Mobility – etwa zu mobilem Arbeiten, zum Gehaltsrahmen und zum jeweiligen Unternehmensbereich.

Wer Interesse hat, kann mit einem Klick der Übermittlung Ihres Profils an uns zustimmen. Die Angaben werden anschließend direkt in unser Bewerbermanagementsystem übertragen. Dort behandeln wir diese Profile genauso wie klassische Bewerbungen über unsere Karriereseite.

Was unterscheidet die KI-gestützte Suche von klassischem Active Sourcing?

Bei der klassischen Suche in beruflichen Netzwerken muss man die richtigen Begriffe und Verknüpfungen verwenden. Dadurch besteht immer die Gefahr, passende Personen zu übersehen, weil sie andere Bezeichnungen nutzen oder ihr Profil nicht ausführlich gepflegt haben.

Die künstliche Intelligenz kann Zusammenhänge erkennen und stärker zwischen den Zeilen lesen. Sie berücksichtigt beispielsweise Studiengänge, berufliche Stationen und die Tätigkeitsfelder bisheriger Arbeitgeber. So kann sie auch Profile identifizieren, die nicht alle gesuchten Begriffe enthalten, fachlich aber dennoch passen könnten.

Die finale Auswahl und Bewertung bleibt beim Menschen. Diese Verbindung aus Technologie und menschlicher Einschätzung hilft uns, mehr geeignete Personen zu finden, als wir mit einer rein manuellen Suche erreichen könnten.

Welche Ergebnisse haben Sie damit bislang erzielt?

Seit Jahresbeginn konnten wir sieben Personen mithilfe von skillconomy einstellen. Durch unser internes Active Sourcing haben wir zwei Einstellungen erreicht; eine weitere befindet sich im Prozess.

Auf den ersten Blick wirken diese Zahlen vielleicht überschaubar. Wir nutzen Active Sourcing jedoch nicht für jede Stelle, sondern vor allem für besonders schwer zu besetzende Positionen. Dabei geht es um sehr kleine Zielgruppen oder um Vakanzen, die bereits seit vielen Monaten offen sind.

In der Vergangenheit mussten wir solche Stellen häufig über spezialisierte Personalberatungen besetzen. Das kostete uns pro Einstellung zwischen 30.000 und 40.000 Euro. Diese Ausgaben können wir nun vermeiden.

Zudem erhalten wir auch von Personen, die wir am Ende nicht einstellen, positive Rückmeldungen. Sie schätzen die persönliche Ansprache und die ausführlichen Informationen auf den stellenspezifischen Seiten. Damit verbessert die Zusammenarbeit nicht nur unsere Besetzungsquote, sondern zahlt auch auf unsere Arbeitgebermarke ein.

Sie wollen auch Ihre Arbeitgebermarke schärfen. Wie gehen Sie dabei vor?

Wir stehen noch am Anfang. In den vergangenen Monaten haben wir verschiedene Agenturen geprüft und uns inzwischen für eine Zusammenarbeit entschieden. Nun starten wir mit ersten Workshops.

Die Agentur wird das Unternehmen umfassend analysieren. Dabei reicht es nicht, dass wir selbst erzählen, was wir an DKV Mobility gut finden. Entscheidend ist, wie Beschäftigte und potenzielle Bewerberinnen und Bewerber das Unternehmen wahrnehmen. Deshalb führen wir interne Interviews, klären Bedürfnisse und untersuchen mögliche Schwachstellen.

Auf dieser Grundlage wollen wir ein klares Arbeitgeberversprechen entwickeln, das wir intern und extern nutzen können. Davon leiten wir anschließend konkrete Recruitingkampagnen ab. Dazu können Videos, Bildmaterial, Messeauftritte und weitere Aktionen gehören. Neben einer übergreifenden Positionierung wollen wir auch Vorhaben für einzelne Zielgruppen entwickeln, etwa für Technologiefachkräfte.

Wie gestalten Sie den Auswahlprozess angesichts des hohen Einstellungsvolumens?

Wir haben einen sehr schlanken Prozess. Für Positionen ohne Führungsverantwortung arbeiten wir in der Regel mit einem zweistufigen Verfahren. Zunächst führen wir ein digitales Interview, das etwa 45 bis 60 Minuten dauert. Verläuft dieses erfolgreich, folgt ein persönliches Gespräch vor Ort. Dafür planen wir zwischen 90 und 120 Minuten ein.

Beim zweiten Termin bearbeiten die Bewerberinnen und Bewerber eine Fallaufgabe. Manchmal erhalten sie diese vorab, wenn wir beispielsweise auch ihre Präsentationsfähigkeiten kennenlernen möchten. In anderen Fällen bekommen sie die Aufgabe erst vor Ort, bereiten sich etwa eine halbe Stunde darauf vor und präsentieren anschließend ihre Ergebnisse.

Der Prozess soll schlank bleiben. Unsere Besetzungsdauer liegt häufig bei rund 30 Tagen. Bei besonders anspruchsvollen Positionen kann sie allerdings auch 60 bis 70 Tage betragen, weil wir mehr Gespräche führen oder zusätzliche Personen in die Entscheidung einbeziehen.

Wie gehen Sie bei der Auswahl von Führungskräften vor?

Führung hat für uns einen hohen Stellenwert. Wir haben klare Führungsgrundsätze und wollen sicherstellen, dass Bewerberinnen und Bewerber unser Verständnis von Führung teilen und die damit verbundene Verantwortung ernst nehmen.

Deshalb ergänzen wir den üblichen Prozess bei Führungspositionen häufig um einen weiteren Schritt. Dabei lernen die Kandidatinnen und Kandidaten beispielsweise künftige Kolleginnen, Kollegen oder Personen kennen, mit denen sie eng zusammenarbeiten würden. Alternativ erweitern wir die Fallaufgabe um ein Rollenspiel oder ein weiteres Auswahlverfahren.

Ab einer bestimmten Führungsebene arbeiten wir zudem mit Genux zusammen. Der Anbieter führt Persönlichkeitsanalysen und externe Assessments durch. Die Ergebnisse fließen anschließend in unsere Entscheidung ein.

Warum ist Ihnen das persönliche Kennenlernen vor Ort wichtig?

DKV Mobility ist im Kern ein 92 Jahre altes Unternehmen. Wir pflegen eine ausgeprägte Kultur des persönlichen Miteinanders. Die Kolleginnen und Kollegen kommen nicht nur wegen ihrer Aufgaben ins Büro, sondern auch, weil sie gern Zeit miteinander verbringen.

Diese Kultur trägt wesentlich zu unserem Erfolg bei. Natürlich gibt es auch in anderen Unternehmen viele kluge Köpfe. Wir vergessen jedoch nicht, dass wir in erster Linie Menschen sind. Das möchten wir Bewerberinnen und Bewerbern vermitteln.

Dabei geht es weniger darum, unser Gebäude zu zeigen – auch wenn wir darauf durchaus stolz sind. Die Kandidatinnen und Kandidaten sollen erleben, wie wir miteinander umgehen. Sie sollen spüren, ob das, was wir über unsere Kultur erzählen, im Alltag tatsächlich gelebt wird.

Was darf bei aller Technologie im Recruiting nicht zu kurz kommen?

Unternehmen müssen verstehen, welchen Stellenwert Recruiting hat. Es reicht nicht, das nur zu behaupten. Entscheidend ist, wie wir miteinander und mit Bewerberinnen und Bewerbern umgehen.

Recruiting braucht Menschen, die Freude an dieser Aufgabe haben, gern Gespräche führen und ein gutes Gespür für ihr Gegenüber besitzen. Der Beruf sollte nicht ausschließlich als Zwischenstation auf dem Weg zu einer anderen Personalfunktion betrachtet werden. Es braucht Beschäftigte, die sich bewusst für das Recruiting entscheiden.

Wenn diese Haltung auf die Wertschätzung und Unterstützung der Geschäftsführung trifft, kann Recruiting sehr viel bewirken. Bei allen technologischen Möglichkeiten bleibt der menschliche Umgang deshalb das Wichtigste.

Interview: Bettina Geuenich