Wie verändert KI die Arbeit – und welche Rolle sollte HR dabei übernehmen? Für Ana Simic ist klar: Personalabteilungen sollten die Transformation nicht nur begleiten, sondern aktiv mitgestalten. Die KI-Strategieberaterin und Gründerin von Propeller – AI Consultancy unterstützt Führungskräfte und Unternehmen bei KI-Strategie, Kompetenzaufbau und organisationalem Wandel. Im Podcast „AI Melange“ spricht sie zudem regelmäßig mit Führungskräften über ihre Erfahrungen mit der KI-Transformation. Im Interview erklärt sie, warum HR zur „Architektin der Arbeit“ werden sollte und wie dies in der Praxis gelingt.

Wie nehmen Sie die Rolle von HR in der KI-Transformation aktuell wahr – und in welche Richtung sollte sie sich entwickeln?

Ich nehme die Rolle von HR sehr unterschiedlich wahr. Das hängt stark davon ab, wie das Topmanagement das Unternehmen in diesen Fragen führt. In einigen, eher seltenen Fällen übernimmt HR eine sehr aktive, gestaltende und kulturtransformierende Rolle. In der großen Mehrheit der Unternehmen agiert HR jedoch eher als Begleiterin: Die Abteilung organisiert Schulungen, klärt Fragen mit dem Betriebsrat oder übernimmt die Kommunikation.

Was mir in den meisten Unternehmen fehlt, ist die aktive gestalterische Rolle. HR sollte sich fragen: Wie verändert sich die Arbeit? Wie verändern sich Rollen, Abläufe und Kompetenzen? Und ganz wichtig: Wie sehen die Anreizsysteme im Unternehmen aus? Welchen Anreiz haben Beschäftigte, sich zu verändern oder ihre Arbeit anders zu gestalten?

Diese Rolle würde HR in eine neue Sphäre der Mitgestaltung bringen – was in manchen Unternehmen aber leider  nicht gewünscht ist. Wünschenswert wäre, dass HR in der KI-Transformation gemeinsam mit dem Business stärker zur Architektin der Arbeit wird.

Was bedeutet diese Rolle als „Architektin der Arbeit“? Geht es dabei auch um eine Art Workforce Management mit Blick auf KI?

KI verändert vor allem durch ihre agentischen Fähigkeiten zunehmend die Natur und unser Verständnis von Arbeit. Gleichzeitig wird neben KI auch der Mensch weiterhin eine wichtige Rolle spielen. Menschen machen mit ihrem Urteilsvermögen einen Unterschied für andere Menschen – und tragen damit zum Geschäftserfolg bei.

Unternehmen sollten ihre Arbeitsprozesse deshalb nicht ausschließlich durch die Brille von Arbeitsteilung, Kompetenzen und kleinteiliger Planung betrachten. Sie sollten sich vielmehr fragen: Welchen Unterschied sollen Menschen künftig für uns machen? Und worin liegt unser Wettbewerbsvorteil?

Daraus ergibt sich für HR die Aufgabe, das Geschäftsmodell mitzugestalten und dabei die Perspektive einzubringen, welche Rolle Menschen mit ihrem Urteilsvermögen künftig spielen sollen. Wenn wir eine Vorstellung davon haben, wie sich Rollen und Geschäftsmodell entwickeln, stellt sich die Frage: Was brauchen die Menschen dafür künftig?

In manchen Fällen wird die Antwort technisches Upskilling sein, in anderen Fällen eine andere Art von Kompetenzentwicklung. Beschäftigte im Kundendienst könnten beispielsweise künftig stärker in den Verkauf wechseln, Sales-Mitarbeitende stärker beraten, statt hauptsächlich Informationen zu vermitteln. Die Aufgaben der Menschen erweitern oder verschieben sich also.

Welche Kompetenzen braucht HR, um diese gestaltende Rolle einzunehmen?

Ich sehe vor allem drei Fähigkeiten. Die erste ist technologische Urteilskraft. HR muss beispielsweise verstehen, wie sich die agentischen Fähigkeiten von KI entwickeln. Man muss nicht die IT-Architektur im Detail kennen, sollte aber auf dem Laufenden bleiben und verstehen, was technologisch heute und künftig möglich ist.

Das beeinflusst auch die Vorstellung davon, wie Arbeit gestaltet werden kann. Wenn wir überlegen, wo wir in zwei Jahren stehen wollen, müssen wir berücksichtigen, was die Technologie dann möglicherweise leisten kann. Wir sollten Arbeitsmodelle also nicht nur für den heutigen Stand der Technologie gestalten, sondern auch Hypothesen über den technologischen Stand von morgen bilden können.

Hinzu kommt die Fähigkeit, geschäftliche Entscheidungen zu treffen und zu steuern. Welche Use Cases sind wichtig? Wo entsteht ein relevanter Impact? Welche Risiken gibt es? HR muss diese Fragen einordnen und zugleich die rechtlichen Rahmenbedingungen berücksichtigen. Es braucht also eine Kombination aus technologischer Urteilskraft, Zukunftsorientierung und Business- beziehungsweise Entscheidungskompetenz.

HR hat dabei eine Doppelrolle: Es soll die KI-Transformation im Unternehmen begleiten und gleichzeitig die eigenen Prozesse mit KI weiterentwickeln. In welchen HR-Prozessen gibt es bereits produktive Anwendungen – und wo stehen Unternehmen noch am Anfang?

Wir sehen bei HR vor allem einzelne Use Cases. Meist wird KI punktuell für bestimmte Anwendungsfälle eingesetzt.

Im Recruiting wird sie beispielsweise genutzt, um Stellenanzeigen zu erstellen oder einzelne Teile des Prozesses zu unterstützen – etwa bei der Terminkoordination oder bei der Vorsortierung und Priorisierung. Auch für Planungsaufgaben oder operative Prozesse wie die Urlaubsplanung gibt es Anwendungen. Fortgeschrittene Unternehmen nutzen zudem beispielsweise Legal Bots, um arbeitsrechtliche Fragen zu klären.

Ein großer Bereich ist außerdem die Weiterbildung. Hier gibt es bereits gute Beispiele dafür, wie KI einzelne Teile der Aus- und Weiterbildung unterstützen kann.

Was dagegen noch häufig fehlt, sind durchgängige End-to-End-Prozesse. Wenn es gelingt, größere Teile eines Prozesses durchgehend zu automatisieren oder effizienter zu gestalten, wird der tatsächliche Wert sichtbar. Dann spart man wirklich Zeit oder kann bestimmte Aufgaben vollständig auslagern.

In der Personalplanung habe ich bislang dagegen kaum überzeugende Use Cases gesehen. Auch bei Feedbackgesprächen nutzen viele Beschäftigte Sprachmodelle zur Vorbereitung, eine weitgehende Automatisierung von Leistungsbeurteilungen sehen wir jedoch nicht.

Das hat gute Gründe. Einerseits geht es um Datenschutz und teilweise um besonders sensible Daten. Solche Anwendungen müssen technisch und organisatorisch sauber aufgesetzt werden und rechtlich zulässig sein. Andererseits gibt es viele Stellen, an denen wir bewusst am menschlichen Urteilsvermögen festhalten sollten.

Bei welchen HR-Prozessen sollte KI höchstens vorbereiten oder Empfehlungen geben, aber keine Entscheidungen treffen?

Die Formel ist relativ einfach: Sobald Entscheidungen erhebliche Konsequenzen für andere Menschen und deren Leben haben, muss ein Mensch die Entscheidung prüfen und mitverantworten.

Teilweise gibt es dafür auch klare rechtliche Vorgaben. Bei bestimmten Use Cases darf KI gar nicht oder nur unter strengen Auflagen eingesetzt werden. Das betrifft beispielsweise vollautomatisierte Entscheidungen im Recruiting oder bei Kündigungen.

Je größer die Tragweite einer Entscheidung für andere Personen ist und je weniger sie sich rückgängig machen lässt, desto wichtiger ist menschliches Urteilsvermögen. Das ist nicht nur eine rechtliche, sondern auch eine ethische Frage. Die Grenzen der KI liegen für mich dort, wo menschliches Urteilsvermögen über Konsequenzen für andere Menschen gefragt ist. Auch wenn uns die Technologie dabei künftig stärker unterstützen kann, sollten Menschen die Kontrolle behalten.

Wie sollten HR-Abteilungen vorgehen, wenn sie KI in ihren eigenen Prozessen einsetzen wollen? Viele Unternehmen sagen: Wir optimieren zunächst unsere Prozesse und überlegen anschließend, wo wir KI einsetzen können. Ist das der richtige Weg?

Einen Prozess zu optimieren, ist nie eine schlechte Idee. Einen schlechten Prozess zu automatisieren, ist definitiv die schlechtere Option.

Mein Ansatz lautet allerdings immer: Welches Problem möchte ich lösen? Wenn das Problem nicht relevant genug ist, wird auch der KI-Einsatz kaum sinnvoll sein. Wählt man das falsche Problem für einen Use Case, heißt es anschließend schnell: KI hat keinen Impact. Dabei war möglicherweise einfach das Problem nicht wichtig genug. Dann wird die Anwendung nicht gerne genutzt und es entsteht ein Akzeptanzproblem.

Deshalb sollte man mit einem relevanten Problem starten. KI sollte beispielsweise Menschen entlasten, Zeit sparen, Qualität verbessern oder das Leistungsportfolio erweitern. Im Weiterbildungsbereich könnten Unternehmen etwa mit KI mehr Angebote bereitstellen. Oder HR setzt KI gezielt dort ein, wo sich die Employee Experience verbessern lässt.

Das Problem muss sowohl für diejenigen relevant sein, die es bearbeiten, als auch für diejenigen, die von der Lösung profitieren. Denn eine gute KI-Anwendung braucht Zeit und Aufmerksamkeit. Wenn sie aber funktioniert, kann sie enorm helfen.

Es geht also darum, eine relevante Aufgabenstellung auszuwählen, bei der sich tatsächlich Wirkung erzielen lässt. Gleichzeitig entwickelt sich die Technologie enorm schnell. Wie groß ist aus Ihrer Sicht das Problem, dass Unternehmen mit dieser Entwicklung kaum noch Schritt halten?

Der KI-Markt hat momentan ein enormes Adoptionsproblem. Die Fähigkeiten der Modelle sind bereits sehr weit fortgeschritten und entwickeln sich immer schneller. Gleichzeitig nutzen viele Menschen KI noch überwiegend über einfache Prompts und sehen darin bereits die gesamte Technologie.

Unternehmen schaffen es kaum, Schulungen und Implementierung im gleichen Tempo voranzutreiben. Dadurch nutzen wir nur einen Bruchteil der technischen Möglichkeiten. Hier kann HR einen wichtigen Beitrag leisten.

Ich kenne beispielsweise ein Unternehmen, das entschieden hat, die Adoption nicht mehr über Jahre mit einzelnen Programmen zu begleiten. Stattdessen hat der Vorstand beschlossen, innerhalb von drei Monaten alle Beschäftigten auf die neuesten Tools zu schulen. Das Unternehmen nimmt sich bewusst die Zeit dafür und betrachtet sie als Investition. Ziel ist, mangelnde Adoption nicht länger zum Hindernis werden zu lassen.

Wenn sich die Technologie so schnell verändert: Wie kann HR dann sinnvoll analysieren, welche Aufgaben durch KI entfallen, sich verändern oder neu entstehen? Welche Instrumente und Denkansätze helfen dabei?

Ein Stück weit ist das Trial and Error. Einige Unternehmen verfügen bereits über genügend Daten für fundierte Skillanalysen und eine datenbasierte Personalplanung. Sie sind allerdings noch in der Minderheit.

Pragmatisch hat sich ein eher mittelfristiger Ansatz bewährt. Das ist vergleichbar mit einem Businessplan, den man zwar für ein Jahr erstellt, dann aber quartalsweise überprüft und anpasst. Auch HR sollte gemeinsam mit dem Business regelmäßig überlegen, wie sich bestimmte Bereiche verändern.

Wenn wir beispielsweise einen bestimmten Prozess angehen wollen, können wir Hypothesen bilden: Wie könnte dieser Bereich künftig aussehen? Wo wollen wir rekrutieren? Welche Fähigkeiten wollen wir intern aufbauen? Statt eine große Planung für alle Bereiche und viele Jahre zu erstellen, nimmt man sich einzelne Themen vor, bearbeitet sie in einem kurzen Zeitraum und schafft konkrete Fakten.

Das bedeutet, in kürzeren Zyklen zu planen. Wenn sich die Technologie verändert, lässt sich das bereits im nächsten Zyklus berücksichtigen. Perfekt wird das nie funktionieren. Aber wir brauchen diese neue Form der Agilität. Gerade in einer so unsicheren Zeit wäre eine agile Organisation für die KI-Transformation sehr hilfreich.

Wie sollten Unternehmen angesichts des hohen Veränderungstempos Weiterbildung gestalten, damit es nicht bei einzelnen Schulungen bleibt, sondern das Lernen in den Arbeitsalltag integriert wird?

Unternehmen sollten Schulungen nicht als trockene Übung oder passives Lernen verstehen, sondern als Enablement, das die Beschäftigten dazu befähigt, selbst etwas zu entwickeln. Das ist einer der größten Paradigmenwechsel bei KI: Lernen entsteht durch das Tun und durch die konkrete Zusammenarbeit mit den Tools.

Das kann schon damit beginnen, dass Beschäftigte lernen, einen eigenen persönlichen Assistenten mit ihrem individuellen Kontext aufzusetzen und mit ihm zu arbeiten. Sie können daraus neue Ideen entwickeln und ihre Erfahrungen anschließend mit anderen im Unternehmen teilen.

Wenn beispielsweise jemand aus dem Marketing plötzlich selbst eine App bauen kann, die auch die IT-Abteilung betrifft, müssen beide Seiten klären, wie sie damit künftig umgehen. Solche Fragen lassen sich am besten in der praktischen Arbeit beantworten. Weiterbildung sollte deshalb echtes Hands-on-Enablement sein. So entwickeln Unternehmen eine Organisation, die tatsächlich kompetent mit den neuen Tools arbeiten kann.

Der Einsatz von KI löst bei Beschäftigten auch Vorbehalte und Ängste aus – zum Teil durchaus berechtigt, weil KI auch zu Einsparungen und zum Wegfall von Stellen führen kann. Wie sollten HR und Führungskräfte damit umgehen?

Damit sprechen wir einen großen Teil der Führungsaufgabe in der KI-Transformation an. Führungskräfte sollten sich nicht nur mit der technischen und rationalen Ebene beschäftigen. Sie müssen sich sehr bewusst mit ihrer eigenen Rolle auseinandersetzen: Was ist meine Vision für meine Abteilung als Beitrag zum Geschäftsmodell der Zukunft? Wie kommuniziere ich sie? Welche Leitplanken setze ich? Welche Menschen habe ich im Team? Wie stehen sie zu den Veränderungen? Und wie gehe ich mit unterschiedlichen Formen von Widerstand um?

Unternehmen sollten Führungskräfte viel stärker als Hebel für die Transformation verstehen. Die konkreten Antworten hängen allerdings stark von der Businessstrategie ab. Unternehmen können von KI sehr unterschiedlich betroffen sein: Für die einen eröffnet sie große Wachstumschancen, bei anderen könnte das bisherige Geschäftsmodell unter Druck geraten.

Entscheidend ist, eine Hypothese über die künftige Entwicklung zu formulieren, diese regelmäßig zu schärfen und offen zu kommunizieren, was man weiß und was man noch nicht weiß. Gleichzeitig sollte man die Beschäftigten einladen, die Veränderung mitzugestalten.

Die Veränderungen finden statt, unabhängig davon, ob wir sie mitgestalten oder nicht. Manche HR-Abteilungen werden kleiner, andere vielleicht größer – und das wird nicht allein von KI abhängen.

Welche drei Schritte sollte eine HR-Leitung in den nächsten sechs bis zwölf Monaten einleiten, um die KI-Transformation aktiv mitzugestalten?

Der erste Schritt ist sehr pragmatisch: HR sollte für sich einige zentrale Fragen beantworten. Wo glauben wir, dass die Entwicklung hingeht? Welche Rolle wollen wir dabei spielen? Was wollen wir in den nächsten drei bis sechs Monaten in unseren eigenen HR-Prozessen verändern? Wo wollen wir lernen? Und wie wollen wir den Impact messen?

HR sollte auch transparent machen, dass die eigene Abteilung selbst auf diesem Weg ist. Wenn HR offen zeigt, dass es lernt und Veränderungen erprobt, wird es gegenüber den anderen Unternehmensbereichen glaubwürdiger, die es bei ihrer Transformation unterstützt.

Der zweite Schritt besteht darin, stärker in die Diskussion über das Geschäftsmodell einzusteigen: Wie sieht das Business der Zukunft aus? Welche Tätigkeiten werden wir künftig stärker übernehmen? Welche Fähigkeiten brauchen wir? Welche Szenarien sind denkbar? Gemeinsam mit einzelnen Geschäftsbereichen kann HR konkrete Hypothesen testen und daraus Pläne entwickeln.

Als dritten Schritt würde ich empfehlen, sich aktiv in die Kulturdebatte einzubringen und sie mitzugestalten. Entscheidend ist, Kultur, Werte und Vertrauen wieder stärker in den Vordergrund zu rücken.

Diese Faktoren schaffen die Voraussetzung dafür, dass Beschäftigte ein attraktives Ziel in der Transformation erkennen und bereit sind, die Veränderung mitzugestalten. Auch wenn dieses Thema auf den ersten Blick wenig mit Technologie zu tun hat, ist es eine wesentliche Grundlage für alles, was danach kommt. Unternehmen mit einer Kultur geringen Vertrauens tun sich mit solchen Veränderungen deutlich schwerer.

Interview: Bettina Geuenich