Nora Dietrich ist psychologische Psychotherapeutin, Organisationsentwicklerin und Co-Gründerin des Unternehmens Between People. Seit mehr als sieben Jahren arbeitet sie mit Unternehmen an den Themen mentale Gesundheit, Führung und Teamdynamik. In ihrem Buch „Mental Health at Work“ beantwortet sie die Frage, wie wir gute Leistungen erbringen und dabei gesund bleiben. Was das für Unternehmen bedeutet, erzählt sie im Interview.
Frau Dietrich, Mental Health ist derzeit in aller Munde. Das hängt auch damit zusammen, dass die Krankenstände aufgrund psychischer Erkrankungen steigen. Wie groß ist das Problem?
Die Krankschreibungen aufgrund psychischer Erkrankungen sind in den vergangenen zehn Jahren um rund 52 Prozent gestiegen. Das ist erheblich. Besonders für mittelständische Unternehmen stellen Fehlzeiten eine enorme Herausforderung dar, weil sie Ausfälle schwerer kompensieren können.
Neben der persönlichen Belastung für die Betroffenen entstehen hohe volkswirtschaftliche Kosten: In Deutschland belaufen sich diese auf rund 29 Milliarden Euro pro Jahr. Und das betrifft nur den sogenannten Absentismus, also die tatsächlichen Fehlzeiten.
Hinzu kommt der Präsentismus – Menschen sind zwar anwesend, können ihre Leistung aber aufgrund psychischer Belastung nicht voll abrufen. Dieser Anteil ist häufig noch größer, bleibt jedoch unsichtbar. Beides zusammen führt zu Produktivitätsverlusten und kann eine Art Dominoeffekt im Team auslösen.
Woran liegt diese Entwicklung? Ist sie auch das Resultat einer größeren Sensibilisierung für das Thema?
Davon bin ich überzeugt. Lange dominierte das Narrativ, Menschen seien heute weniger belastbar. Tatsächlich haben wir in den vergangenen 20 Jahren – verstärkt durch die Pandemie – ein deutlich höheres Bewusstsein für psychische Gesundheit entwickelt. Belastungen werden früher erkannt, Hilfe wird schneller in Anspruch genommen.
Das ist grundsätzlich positiv: Frühzeitige Intervention verkürzt in der Regel die Dauer und Schwere von Erkrankungen. Dadurch entsteht allerdings der Eindruck, psychische Erkrankungen nähmen dramatisch zu. Epidemiologisch lässt sich das so pauschal nicht belegen.
Gerade bei jüngeren Generationen sehen wir höhere Belastungswerte. Hier spielen jedoch viele Faktoren zusammen – von Pandemieerfahrungen über gesellschaftliche Krisen bis hin zu Social Media. Entstigmatisierung und bessere Information sind ein Fortschritt, bringen aber auch Herausforderungen mit sich, etwa durch Fehlinformationen.
Welche Faktoren in der Arbeitswelt begünstigen psychische Belastungen besonders?
Psychische Gesundheit entsteht im Zusammenspiel von Individuum und System. Lange haben wir vor allem auf die individuelle Resilienz geschaut. Dabei haben organisationale Faktoren erheblichen Einfluss.
Dazu zählen unrealistische Zielsetzungen bei gleichzeitig begrenzten Ressourcen, permanente Unterbrechungen und kognitive Überlastung. Studien zeigen, dass wir im Schnitt alle vier Minuten unterbrochen werden. Rund 41 Prozent der Arbeitszeit entfällt auf Tätigkeiten ohne echten Mehrwert. Das erzeugt das Gefühl, ständig beschäftigt zu sein, aber nichts wirklich abzuschließen.
Hinzu kommen mangelnde Unterstützung durch Führungskräfte, intransparente Kommunikation – etwa in Phasen der Restrukturierung –, fehlende Wertschätzung oder Diskriminierung. All das beeinflusst maßgeblich, wie gesund Menschen im Arbeitskontext bleiben.
Welche Warnsignale sollten Unternehmen ernst nehmen – und welche werden häufig übersehen?
Typische Anzeichen sind Konzentrationsprobleme, Reizbarkeit, emotionale Dünnhäutigkeit oder körperliche Symptome wie Schlafstörungen und Verspannungen.
Häufig übersehen werden jedoch Kompensationsstrategien: Mitarbeitende, die plötzlich übermäßig viele Überstunden leisten, nachts E-Mails verschicken oder ungewöhnlich häufig Rückversicherung suchen. Auch Rückzug oder Verhaltensänderungen in Meetings sind Hinweise.
Einige dieser Muster wirken leistungsorientiert, können aber ein Zeichen innerer Überlastung sein. Führungskräfte sollten sensibel für Veränderungen sein – nicht nur für sichtbare Leistungseinbrüche.
Wie können Unternehmen psychische Gesundheit konkret fördern?
Zunächst sollten Organisationen klären, was sie unter Gesundheit verstehen. Ich arbeite häufig mit vier Dimensionen: körperliche, mentale, soziale und finanzielle Gesundheit. Auf dieser Basis lassen sich gezielte Maßnahmen entwickeln.
Zentral ist die Frage der Verantwortung. Psychische Gesundheit darf nicht allein bei HR „abgeladen“ werden. Geschäftsführung und Vorstand müssen das Thema aktiv tragen. In vielen Unternehmen wird mentale Gesundheit auf höchster Ebene kaum diskutiert – das ist ein strategisches Versäumnis.
Ein wichtiger erster Schritt ist die Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen. Sie schafft Transparenz über Risiko- und Schutzfaktoren. Maßnahmen sollten alle Phasen abdecken: Prävention, Frühintervention und Reintegration.
Ebenso entscheidend ist die Kommunikation. Viele Organisationen bieten gute Programme an, die jedoch kaum genutzt werden, weil Mitarbeitende nichts davon wissen oder Hemmungen haben. Interne Entstigmatisierung und klare Botschaften sind daher essenziell.
Welche Rolle spielen die Führungskräfte in diesem Kontext?
Führungskräfte haben enormen Einfluss – Studien sprechen von bis zu 70 Prozent Varianz im Mitarbeitendenverhalten. In Umfragen geben Beschäftigte an, ihre Führungskraft beeinflusse ihre mentale Gesundheit stärker als der eigene Therapeut.
Das überrascht nicht: Wir verbringen rund 80.000 Stunden unseres Lebens im Job. Führungskräfte entscheiden über Spielräume, Anerkennung und psychologische Sicherheit.
Gleichzeitig sind sie selbst stark belastet – durch ihre Sandwichposition zwischen Management und Team. Deshalb brauchen auch sie Unterstützung. Gesunde Führung ist erlernbar. Und Führungskräfte sind Vorbilder: Wer permanent bis 21 Uhr arbeitet, signalisiert unbewusst, dass dies der Karriereweg ist – selbst wenn er offiziell zu Work-Life-Balance rät.
Deutsche Politiker haben zuletzt über „Lifestyle-Teilzeit“ gespottet. Aber auch in Österreich gibt es immer wieder Diskussionen über hohe Krankenstände und niedrige Arbeitszeiten. Wie hilfreich sind diese Debatten?
Ich verstehe den wirtschaftlichen Druck. Dennoch halte ich Arbeitszeit allein für keinen geeigneten Maßstab. Produktivität hängt nicht linear an Stunden.
Wenn rund 41 Prozent der Arbeitszeit für ineffiziente Prozesse draufgehen, liegt dort ein größerer Hebel. Bürokratische Hürden, langsame Entscheidungswege und fehlende Prozessklarheit kosten enorme Ressourcen.
Bevor wir über längere Arbeitszeiten diskutieren, sollten wir strukturelle Ineffizienzen abbauen. Gesundheit und Produktivität schließen sich nicht aus – im Gegenteil.
Welche drei Vorgehensweisen würden Sie einer Geschäftsleitung empfehlen, die das Thema ernsthaft angehen möchte?
Erstens: klare Kommunikation. Die Geschäftsführung sollte sichtbar machen, warum mentale Gesundheit strategisch relevant ist – und dieses Commitment vorleben.
Zweitens: konsequente Investition in Führungskräfteentwicklung. Gesunde Führung ist eine Kernkompetenz und muss trainiert werden.
Drittens: ein qualitativ hochwertiges Employee Assistance Program. Externe, niedrigschwellige Beratungsangebote mit schnellem Zugang zu Coaches oder Therapeutinnen können Versorgungslücken überbrücken und frühzeitig entlasten.
Wer mentale Gesundheit strategisch denkt, stärkt nicht nur das Wohlbefinden der Mitarbeitenden, sondern auch die Leistungsfähigkeit der gesamten Organisation.
Interview: Bettina Geuenich
Literaturtipp
Mental Health at Work. Wie wir unsere beste Arbeit machen und dabei gesund bleiben. Von Nora Dietrich. Vahlen Verlag 2025.
