Wenn Unternehmen ihre Beschäftigten befragen, fühlen sie der Organisation auf den Zahn. Sie messen Faktoren wie Zufriedenheit, Loyalität oder Engagement – mit dem Ziel, die Unternehmenskultur zu verbessern und strategische Ziele zu erreichen. Doch in der Praxis kann dabei viel schiefgehen. Der folgende Beitrag beschreibt sechs besonders verbreitete Fallstricke – und gibt Tipps, wie diese zu vermeiden sind.

1. Verschieben oder Aussetzen

„Derzeit gibt es andere Prioritäten“, „nach der Fusion“, „Im Moment ist ein schlechter Zeitpunkt“: Herausfordernde Rahmenbedingungen bieten in der Praxis oft Argumente dafür, eine Befragung auszusetzen oder zu verschieben. Das mag im Einzelfall berechtigt sein. Doch die wahren Gründe für das Ausbleiben einer Befragung sind oft andere. Es gibt eine „Hidden Agenda“ bei der obersten Führung oder Projektleitung. Möglicherweise stehen interne Streitigkeiten und Querschüsse gegenüber der Projektleitung einer Befragung im Weg („Linie schlägt Projekt“). Die Betriebsräte sind aus unternehmenspolitischen Gründen dagegen. Oder es herrscht eine Angst- und Misstrauenskultur in der Organisation, die auch das Management dazu bringt, eine Befragung abzulehnen, die möglicherweise unerwünschte Ergebnisse liefert.

Tipp: Rechnen Sie als Projektverantwortliche mit Herausforderungen und Querschüssen wie diesen. Binden Sie alle relevanten Stakeholder rechtzeitig ein und informieren Sie im Vorfeld. Wählen Sie Ihre Argumente sorgfältig – und finden Sie einen gut verankerten starken Promoter in der Geschäftsführung.

2. Planung und Setting

Doch auch wenn sich Unternehmen für eine Befragung entscheiden, kann einiges in der Planung schiefgehen. Vorgaben zu Ausschreibungsprozessen werden nicht eingehalten und so Anbieter oder Tools falsch oder zu spät ausgewählt. Es kann sein, dass der angedachte Befragungsrhythmus nicht zur Kultur oder zum Setting des Befragungsprozesses passt. So finden Befragungen zu oft statt („Das nervt“) oder unmittelbar nach einem anderen Survey. Vor allem bei größeren Unternehmen, Matrixstrukturen, hoher Fluktuation oder Zukäufen von Unternehmensteilen unterschätzen die Verantwortlichen häufig den Aufwand, den das Erstellen einer Auswertungs-Struktur oder einer eindeutigen Zuordnung der Mitarbeitenden zu einer Organisationseinheit mit sich bringt.

Laufende und rasche Umstrukturierungen und Zusammenlegungen („fluide“ Organisation) erfordern extreme Flexibilität im Projektmanagement einer Umfrage. Bei internationalen Unternehmen kommt hinzu, dass die Qualität der Übersetzungen passen muss, um tatsächlich die gleichen Fragen zu stellen und nicht „Äpfel mit Birnen“ zu vergleichen. Ein weiterer Stolperstein sind Änderungen des Fragebogens bei wiederholten Befragungen. Sie führen dazu, dass Ergebnisse im Zeitablauf nicht vergleichbar sind – und es kommt möglicherweise zu Missinterpretationen.

Tipp: Nehmen Sie sich genügend Zeit für Planung und Ablauf. Sorgen Sie für ausreichende Ressourcen und rechnen Sie mit Zusatzaufwand. Die Projektleitung muss sich bewusst sein, dass diese Arbeit nur mit guter Vernetzung im Unternehmen gemeinsam gelingen kann und daher auf eine gute Kommunikation im verteilten Projektteam zu achten ist.

3. Projektleitung und Projektmanagement

Die Projektleitung hat als Treiber der Befragung eine entscheidende Rolle. Dennoch kommt es immer wieder vor, dass intern nicht klar ist, wer die Projektleitung oder deren Vertretung übernimmt. Teilweise ist die Projektleitung auch falsch besetzt. Sie hat zum Beispiel zu wenig Erfahrung, ihr fehlt es an Standing im Unternehmen und an notwendigen Kompetenzen.

So kommt es, dass Projektleitungen falsche Prioritäten setzen, zum Beispiel durch überzogene Qualitätsansprüche in unwichtigen Bereichen. Form und Farbe der Ergebnispräsentation sind dann wichtiger als der Inhalt. Die Projektleitung unterschätzt den zeitlichen und personellen Aufwand der Befragung und plant zu wenig Budget ein. Für die Umsetzung von Veränderungen nach dem Survey werden keine Ressourcen eingeplant. Bei internationalen Projekten werden die unterschiedlichen Länderkulturen nicht berücksichtigt. Oft krankt ein Projekt auch daran, dass es der Leitung nicht gelingt, notwendige Unterstützerinnen und Unterstützer an Bord zu holen, wie zum Beispiel den Betriebsrat. Oder sie wählt externe Dienstleister:innen, die nicht zum Unternehmen passen oder in der Zusammenarbeit schwierig sind.

Tipp: Wählen Sie als Initiator:in die richtige Projektleitung – mit Erfahrung (oder Potenzial zur Weiterentwicklung) sowie gutem Standing und Durchsetzungsvermögen. Holen Sie sich als Projektleitung die notwendige Unterstützung und planen Sie Budget und Ressourcen realistisch und vorausschauend.

4. Anonymität, Vertraulichkeit und Datenschutz

Organisationen müssen eine anonyme Befragung gewährleisten, wenn sie ehrliches Feedback erhalten wollen. Können sie nicht glaubhaft vermitteln, dass eine Befragung anonym ist, werden die Teilnahmequote niedrig und das Ergebnis nicht valide sein. Entscheidend ist eine gute Vertrauenskultur im Unternehmen. Es dürfen zudem keine vertraulichen Informationen aus der Befragung nach außen dringen. Denn sobald die Gerüchteküche brodelt („Die Unternehmensleitung hat eh Einblick in die Rohdaten“), ist das Vertrauen in die Befragung angeschlagen.  

Auf der anderen Seite kann der Abschluss einer Datenschutzvereinbarung (Data Processing Agreement) zwischen dem externen Dienstleister und dem Unternehmen, in dem die Befragung stattfindet, auch schon mal zu einer „Schlacht der Juristen“ werden und das Projekt blockieren.

Tipp: Vertraulichkeit und Anonymität ist ein Muss für ein valides Ergebnis. Erklären Sie genau, wie Sie mit den Daten umgehen. Wenn Sie mit Externen zusammenarbeiten, achten Sie auf Vertrauenswürdigkeit und lassen Sie sich keine Rohdaten sondern nur Gesamtergebnisse übermitteln. Kommunizieren Sie das im Idealfall gemeinsam mit den Dienstleister:innen.

5. Kommunikation und barrierefreier Zugang

Gute Kommunikation vor, während und nach der Befragung ist das Um und Auf für einen guten Ablauf und eine sinnstiftende Umsetzung. Wenn wesentliche Stakeholder wie Betriebsrat oder Führungskräfte nicht in das Projektteam eingebunden sind, kann das Blockaden auslösen. Vielfach stolpern Projekte auch immer wieder darüber, dass die Kommunikationskanäle und -regeln nicht klar definiert wurden.

So wirkt sich mangelnde Kommunikation in Befragungsprojekten aus:

• Vor der Befragung entwickelndie Befragten und die Führungskräfte kein Vertrauen in die Befragung, da sie keine oder zu wenig Informationen über den Ablauf oder die Projektverantwortlichen bekommen.
• Während der Befragung ist dieBeteiligung gering, wenn es keine technische Unterstützung bei Problemen oder Rückfragen gibt, Misstrauen bezüglich des Datenschutzes besteht und Erinnerungen an die Teilnahme ausbleiben. Manchmal sind die Fragen im Survey auch nicht klar formuliert und stiften Verwirrung. Teilweise entstehen technische Hürden, weil das Projektteam im Vorfeld nicht genügend getestet hat.
• Nach der Befragung werden die Ergebnisse nicht ausreichend oder unverständlich kommuniziert. Ergebnisberichte sind zu lang oder zu unübersichtlich. Das untergräbt das Vertrauen in den Nutzen der Befragung. Es ist unklar, was zu tun ist und die Bereitschaft zur Beteiligung an Folgeprojekten ist gering. Zudem können bewusst falsche Interpretation – zum Beispiel bei unerwartet schlechten Teilergebnissen – Misstrauen schüren.

Oft unterschätzen Projektverantwortliche auch, wie aufwändig es ist, die Befragung allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zugänglich zu machen. Die Hürden reichen von veralteten Browsern über die Mehrsprachigkeit bis hin zur Barrierefreiheit, zum Beispiel für Menschen mit Seh-Beeinträchtigung.  

Tipp: Achten Sie auf eine gute, klare und ausreichende Kommunikation während des gesamten Prozesses. Schaffen Sie Schleifen für Rückfragen und sorgen Sie für technisch aktuelle und barrierefreie Zugangsmöglichkeiten. Nur ehrliche, eindeutige Darstellung der Ergebnisse führt dazu, dass Sie Folgeprojekte sinnvoll umsetzen können.

6. Umsetzung

Befragungen sollen Denkanstöße geben, Einstellungsveränderungen auf allen Ebenen der Organisation initiieren und damit einen evolutionären Prozess anstoßen. Letztendlich geht es darum, die Unternehmenskultur positiv zu verändern. Wenn auf die Erkenntnisse aber keine Veränderungen folgen, ist das kontraproduktiv. In der Praxis verschwinden manchmal Ergebnisse in der Schublade – und die positive Energie der Befragung verpufft.

Doch auch wenn Unternehmen Veränderungen planen, laufen diese zuweilen ins Leere. Mögliche Gründe dafür sind unklare Verantwortlichkeiten oder fehlende Unterstützung durch höhere Führungsebenen. Teilweise verlaufen die Projekte auch im Sand, weil es kein Konzept gibt, wie sie in der Prioritätenliste der Führungskräfte bleiben. Somit erscheint es für die Mitarbeitenden nicht sinnvoll, bei der nächsten Befragung mitzumachen, da sich seit dem letzten Survey nichts verändert hat.

Tipp: Lassen Sie Erkenntnisse nicht verschwinden, sondern interpretieren Sie richtig und mit klaren Verantwortlichkeiten.  Lassen Sie in den Verantwortungsbereichen Folgeprojekte planen und sorgen Sie für ein Umsetzungs-Controlling – zum Beispiel, indem Sie die Projekte in den Zielvereinbarungen der Führungskräfte berücksichtigen. Kommunizieren Sie außerdem regelmäßig die Erfolge in der Umsetzung.

Fazit

Eine gut geplante und umgesetzte Mitarbeiter:innenbefragung ist ein wertvolles Feedbackinstrument, das Führungskräfte unterstützt, ihrer Verantwortung nachzukommen und ihre Ziele zu erreichen. Richtig gemacht, nehmen Beschäftigte die Befragung als wertschätzende Intervention wahr, die ihre Organisation voranbringt. Mögliche Fallstricke sollten Betriebe nicht davon abhalten, ihre Beschäftigten regelmäßig zu befragen und dieses Feedback zu nutzen. Doch sie sind gut beraten, Zeit und Ressourcen in Planung und Umsetzung zu investieren.